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杨立国

培训

【实战派财务和管理咨询专家】

中国注册会计师(CPA)

国际注册咨询师(CMC)

工程师、工商管理硕士(MBA)

实战派财务和管理咨询专家,清华大学、复旦大学、浙江大学、武汉大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师

擅长:大财务战略、集团管控、全面预算管理、内部控制、成本管理、业绩评价

【专家介绍】

杨立国老师倡导“大财务”管理,从财务出发但不囿于财务,倡导财务与业务和战略的融合。致力于中国企业财务管理转型研究(即随着企业的发展如何从小财务转型为大财务),在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”,进而提升为“战略型”。促使企业财务更加融合经营,更加支撑战略,从而由一项职能管理走向企业价值管理,最大化的引领企业价值创造。

【资历背景】

10年央企(特大型航空制造企业,世界500强)从业经历,从车间技术员做起,历任下属集团技术主管、企管处长、子公司副总经理等职,负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作,熟悉企业的整体运作。

13年管理研究和咨询从业经历,曾为中国商飞、中国航天科技、中航工业、开滦集团、大唐集团、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、天能集团、海信电器、深圳水务、东贝集团、大北农等多个中央企业、上市公司和知名民企提供管理咨询和培训服务,尤其以大财务战略、集团管控、全面预算管理、内部控制、成本管理、业绩评价等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验,从企业家决策视角出发,为企业提供务实的咨询方案,并通过系统的培训辅导企业实施,促使方案有效落地。其间还在清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、武汉大学、华中科技大学、国务院国资委研究中心、中总会、中税网、中财讯、聚成、名仕等多个机构进行授课,收到学员的普遍欢迎。

【所获荣誉】

2006年荣获“中国最有影响力的500名管理咨询专家”

国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》主要参编人员

“2005年度中国企业管理咨询精品案例” —全面预算管理案例主编人员

【授课风格】

工程师背景,授课逻辑思维清晰

10年央企技术、管理、财务工作经验,授课务实,生动

13年管理咨询经历,领导过多个咨询项目,案例丰富,实战性强

不乏战略高度,却又简明易懂

视角独特,视野开阔、生动活泼

【精品课程】

【核心课程】注:2017年课程全新升级

课程系列核心课程

“互联网+财务”系列《互联网+时代的大财务思维和财务转型》

《互联网+时代的业财融合和价值创造》

《互联网+时代的商业思维与价值链重塑》

《互联网+时代的全面成本控制八大方法十一大环节》

高阶管理会计系列总框架:《管理会计推动财务转型和价值创造》

预算: 《全面预算管理:体系建立与全程实战》

控制1:《全面成本管理六大体系建设与深化》

控制2:《内部控制体系与关键控制点详解》

控制3:《集团管控与财务控制》

评价: 《战略导向的业绩评价与绩效考核》

领导力:《财务经理的八项思维训练与领导力提升》

总裁/高管财务系列《集团管控:1+1>2》

《总裁利润管控与全面降本增效》

《财务管理创造企业价值》

《总裁的六大财务战略思维》、《非财务经理的财务管理》

《“五步法”制定年度经营计划和全面预算管理》

《战略导向的绩效管理》

《股权顶层设计与股权激励》

《商业模式创新与财务战略安排》

《年度目标达成 与战略落地》

咨询式方案班/特训营全面预算管理咨询式方案班/特训营(3-4天)

年度经营计划制定咨询式方案班/特训营(2-3天)

全面成本控制咨询式方案班/特训营(2-3天)

战略绩效考核咨询式方案班/特训营(2-3天)

财务私董会对象:董事长、总经理、财务总监、财务经理

特点:私董会四步研讨+专家点评

模式1:独立开展,按年独立收费

模式2:组合开展,可作为年度课程中的一个组成部分

模式3:作为以上课程系列中的一个研讨环节(0.5天)

【咨询式方案班/特训营】

名称主要内容说明

全面预算管理咨询式方案班/特训营(3-4天)理论知识与方法讲授

咨询案例分享

现场提供相关工具和模板

学员分组讨论,现场制定本企业/部门方案

老师现场参与小组讨论和咨询辅导

老师选择方案进行第一轮公开咨询点评

学员继续分组讨论完善方案

老师再进行第二轮详细咨询点评

老师课后咨询答疑

要求高层领导和各部门领导均参加

真刀实枪,面向企业具体实际

即学即用,即评即改

课前按老师要求进行相关准备,课堂中形成方案框架和核心内容,课后进一步完善

老师课后可进行进一步跟踪指导

年度经营计划制定咨询式方案班/特训营(2-3天)

全面成本控制咨询式方案班/特训营(2-3天)

战略绩效考核咨询式方案班/特训营(2-3天)

【服务客户】

【咨询培训代表客户】

高校清华大学财务总监班/EMBA班、北京大学民营经济研究院总裁班、复旦大学总裁班/财务总监班、上海交通大学EMBA班、浙江大学财务总监班、上海财经大学会计领军班、中南财经大学浙江EMBA班、华中科技大学财务总监班/EMBA班、武汉大学总裁班/财务总监班、南京大学总裁班、中山大学财务总监班、对外经贸大学总裁班、澳门城市大学MBA班、阿里巴巴集团淘宝大学MBA班、华东理工大学、安徽师范大学等

政府/协会国务院国资委研究中心、财政部财政科学研究所、安徽省国资委、湖南省国资委、山东省国资委、山西省国资委、湖北省国资委、武汉市国资委、安徽省工商联、湖北省工商联、云南省工商联、襄阳市工商联、随州市工商联、衡阳市工商联、中国总会计师协会、四川省企业家协会、湖北省企业家协会、湖北省总会计师协会、浙江省总会计师协会、武汉东湖开发区、长沙经济开发区、成都天府软件园、北京丰台工商联、泉州经信委等

航空航天/军工中国商飞公司、中国航天科技集团四川航天技术研究院/上海航天804所/上海航天电子、中国航空工业集团洪都航空/606所/624所/上海航发、中国燃气涡轮研究院、中国兵器工业集团江麓科技集团公司、湖南兵器集团、中国核工业理化研究院、国家核电公司山东核电设备公司、中船重工722所/724所、中船澄西、江南造船集团、广东航通船业、中国印钞造币总公司南昌/西安印钞公司、中国人民解放军3542工厂、中国兵装长安工业

能源/电力水务大唐集团、广西桂冠电力、皖能股份、深圳水务、协鑫电力集团、国家电网冀北电力、云南能源投资、广西投资集团方元电力、中国电建武汉电力设备厂、威海第二热电集团、鹤壁宝发能源

机械/电子电气许继电气、美的空调、海信电器、方正集团、湘潭电机、东贝股份、中电电气、昆明机床、广州无线电集团、海格通信、烽火科技、雷士照明、贵派电器、牛尾电机、信利半导体、科大智能、熊猫家电、东贝电器、华工激光、洛阳轴研

矿山资源中国黄金三鑫铜业、首钢资源集团、开滦集团、山东省盐业总公司、山东能源淄矿集团、金堆城钼业集团、大冶有色集团、天津俊安集团、太原梗阳集团、驰宏锌锗股份公司、西部矿业、宝世达集团、陕西榆林能源集团、华夏建龙矿业

汽车及零部件中国一汽集团、一汽富维、一汽锡柴、一汽丰田、一汽青岛汽车、东风汽车公司、东风本田、东风云汽、上海大众联合控股、上汽通用、江淮汽车、潍柴动力、骆驼股份、天能集团、超威动力、三环集团、陕西法士特集团、五征集团、武汉云鹤、吉兴部件、中原内配

钢铁/冶金/化工新兴铸管、武钢集团实业公司、华菱钢铁集团、莱钢集团永锋钢铁、首钢资源、大冶特钢、重庆钢铁、荣程钢铁、云南文山铝业、广投银海铝业、金洋冶金、德邦化工、陕西化工、华强华工、桐昆集团、濮耐股份、中沙石化、瑞星化工、云南能投化工、山东潍焦集团

电信/邮政中国联通湖南公司、中国移动山西公司、中国移动云南公司、中国电信湖北公司、中国通信服务湖南公司、武汉电信实业、中国邮政四川公司

纺织服装ABC鞋服、苏豪集团、湖南云锦集团、江苏东群集团

农业/食品大北农集团、华英农业股份、青岛康大集团、萧氏茶叶集团、湖北农业集团、禹王集团、香驰粮油、雄风饲料、瑞怡乐糖果、花冠酒业、湖北储备粮油、花花牛乳业

医药施贵宝制药、振东制药、复星集团万邦医药、豪森药业、人福药业、恒天药包、驼人集团、迈瑞普利生、远大医药、英特集团

建筑施工/房地产中铁隧道、安徽交通投资、福建第一公路、中冶南方、武昌市政、大连德泰、亚厦装饰、泰地控股、富兴集团、青岛伟东集团、汇丰行地产、新疆路桥、新疆交建、博特新材料、中盐工程院

商贸/日用品中国浙江小商品城集团公司、红云红河集团、新中源陶瓷、世友木业、九天家私、圣诺盟家居用品、南京鹏力科技、喜临门家具

现代服务业机械工业出版社、先河环保、清新环境、浙江嘉服集团、方阵集团、润华集团、新安人才网、白马物业、中山旅游、梅溪湖投资、中关村科技租赁等

讲师相关课程


年度目标达成与战略落地

开场讨论: 年度目标为什么总是完成不了?签了年度目标责任状,就能保证目标达成吗?还需要做哪些事?一、年度目标与战略的关系1.企业使命与愿景2.梦想、理想与战略3.长期战略规划和中期战略规划4.战略的三

业财融合:非财务经理的财务素养

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集团管控

第一部分:为何要加强集团管控1.企业集团和集团公司2.组建企业集团的目的3.集团化企业的现实矛盾与困惑4.加强集团管控的目标:风险受控下的集团整体价值提升,1+1>21)信息对称2)风险受控3)

总经理的财务管理——搞懂财务、掌控经营

一、总经理为什么要懂财务1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明1)现实中企业总经理的“财务障碍”2)现实中企业财务人员的“管理障碍&r

内部控制与风险防范

一、为何要加强内部控制1、众多企业失败的教训2、国家对企业的总体内控要求3、企业自身健康发展的要求1)风险总是存在的2)企业不同规模不同发展阶段的管理方式区别3)由人治到法治4)由经验到科学5)由习惯

新外部环境下CFO角色定位

一、新外部环境下财务转型方向1、财务转型的外部环境大背景1)经济步入新常态2)互联网时代来临3)中国走进世界舞台中心4)财政部的号召2、财务转型的总体方向1)核算会计走向管理会计2)业财分离走向业财融

财务转型战略与高效现金流管理

适合对象:董事长、总经理、财务总监、财务经理不适合一般财务会计课程大纲第一部分:财务转型:当前最大的财务战略一、诸多企业财务人的困惑1.财务系统和非财务系统的沟通障碍?2.如何让领导对财务工作更加满意

财务转型时代的业财融合与价值创造 ——财务如何参与经营创造价值

第一部分:财务经理困惑与财务管理转型1、现实中的财务经理困惑:1)财务系统和非财务系统的沟通障碍?2)如何让领导对财务工作更加满意?3)如何让其他业务部门理解财务工作?4)财务部门地位如何提升?5)财

五步法制定年度经营计划和全面预算

1、课程背景忙碌的2016年即将结束,崭新的2017年即将开始。每当此时,大部分企业都会制定“公司年度经营计划”,各部门也会制定“部门年度工作计划”,财

业财融合:经营全环节财务管控和价值创造

第一部分:财务转型:核算会计走向管理会计 一、财务转型大背景 1.现实的困惑要求财务转型 2.经济新常态要求财务转型 3.互联网时代促进财务转型 4.财政部的号召二、财务转型总方向 1.内容:核算会计

战略导向的绩效管控

一、当前诸多企业绩效考核存在的问题1.很多企业绩效考核为何效果不好,流于形式?2.考核导向性问题3.考核体系设计问题4.考核结果运用问题5.绩效的管理问题6.……二、考什么

经济新常态下的财务战略和现金流管理

一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上:接受现实,调整思路,积极应对3.战略上:更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上:更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术

股权顶层设计与股权激励

一、为什么越来越关注股权1.开放的资本时代来临2.开放的合伙人时代来临3.开放的生态圈合作时代来临4.股权顶层规划的重要性5.涉及股权的六大问题二、股权顶层设计——股权治理机制

非财务经理的财务管理 ——了解财务,掌控经营

一、管理者为什么要懂财务1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明1)现实中企业管理者的“财务障碍”2)现实中企业财务人员的“管理障碍&r

优秀CFO的大财务思维与财务转型

一、该课程适宜参训人员财务总监、财务经理、董事长、总经理二、该课程开设背景1、随着企业的发展和规模的扩大,传统的核算型财务越来越不适应企业的管理要求,老板对财务系统也会有越来越多的期望,财务系统应该如

集团管控与财务控制

第一部分:集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与

业财融合:经营财务管理 ——财务如何参与经营创造价值

第一部分:财务经理困惑与财务管理转型1、现实中的财务经理困惑:1)财务系统和非财务系统的沟通障碍?2)如何让领导对财务工作更加满意?3)如何让其他业务部门理解财务工作?4)财务部门地位如何提升?5)财

利润管控与经营决策

一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上:接受现实,调整思路,积极应对3.战略上:更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上:更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术

互联网思维与传统企业价值链重塑

一、拥抱互联网时代1、互联网时代已经来临2、互联网企业与传统企业的较量与融合案例:两个著名的赌局,小米&美的3、诸多传统企业互联网转型行动案例:海尔、万科、万达、新东方......4、未来所有企业都将

财务管理创造企业价值(高层管理者视角)

一、高层管理者为什么要懂财务1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明1)现实中企业管理者的“财务障碍”2)现实中企业财务人员的“管理障碍

经济下行下的现金流管控

第一部分:经济下行要高度重视企业现金流管控1、当前很多企业现金流不好的四大原因2、为什么要重视现金流管控3、现金流是一个血液循环过程4、现金流管控的五大核心:1)不断血2)不淤血3)不失血4)多输血5

财务管控与风险防范

一、重新认识现代企业财务管理(一)中国企业财务管理现状1、财务系统和非财系统的沟通障碍2、财务如何让老板满意,体现自身价值3、问题讨论与分析(二)现代企业财务管理新思维1、财务系统在整个企业管理体系中

互联网时代的全面成本控制与利润倍增

一、新的经济环境要求企业更加重视成本控制1、2015总体经济形势与应对2、总体经济环境两头挤压企业利润空间3、很多企业正在打一场成本控制的战役4、只要我们开动脑筋,转换视角,成本挖掘的空间无止境二、互

组织运营管控与股权治理

一、组织管控的核心目标1.目标达成——组织经营目标达成有保障2.风险可控——组织经营管理风险可控制3.人心一致——组织核心团队激

利润管控与全面降本增效:路径与行动

一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上:接受现实,调整思路,积极应对3.战略上:更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上:更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术

“五步法”全面预算和全面降本增效

第一部分:“五步法”全面预算管理一、正确认识全面预算管理1.什么是预算?2.什么是预算管理3.什么是全面预算管理4.全面预算管理三个层次的功能二、全面预算制定“五步