陈民强
讲师简介:
陈民强老师
工程硕士
国家注册一级建造师(机电)
国家注册物业管理师
上海市物协评标专家
从事物业服务20余年
任职经历:
曾任:金地物业综合运营部经理
曾任:佳兆业物业项目经理
曾任:阳光城物业上海公司第一任总经理
曾任:碧桂园物业天津区域总经理
曾任:苏州新工产业(收购公司)总经理
曾任:上海明君物业(收购公司)总经理
从事物业服务20余年,管理过不同周期、各种业态的项目,具有较丰富的一线操盘和后台运营管理经验。先后任职于多家知名物企:
1.任职金地物业北京分公司综合运营管理部经理,负责分公司工程、品质管理和项目前期介入和接管。
2.任职佳兆业物业可园项目(70万平米)项目经理,广州中石化大厦(原广州第一烂尾楼:中诚广场)前期筹备负责人等职 。
3.任职阳光城物业上海公司第一任总经理,从零开始组建上海团队,并代管苏州公司和杭州公司。
4.任职碧桂园物业天津区域总经理、苏州新工产业(收购公司)总经理、上海明君物业(收购公司)总经理。
5.任职港资瑞安集团丰诚物业品质运营总,负责总部品质、工程、客服、400中心等职能管理。
个人特点:
工程背景,从基层一线岗位做起,熟悉设备设施的运营管理、能耗管理以及维护维修等;熟悉ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等体系,参与组织小区的创优工作和三体系贯标及内外审工作,曾组织和指导商业写字楼项目参与LEED、WELL 等认证。
管理过不同形态的物业(住宅、写字楼、商业、工业园区等),既有超大盘,也有超小盘管理经验。既有新团队、新项目筹组经验,也有老旧项目保盘、稳盘经验,且具有收并购公司尽调、接管和整合等管理经验。
实战经验:
1、内部变革和创新
实例1:在阳光城任职期间,推动阳光城物业远程E控中心建设。背景是2012年阳光城初入上海,为了贯彻当时高周转的战略,阳光城所拿地块体量都非常小,单个项目难以实现收支平衡。为说服上海地产领导、集团领导、董事会,我们先后修改6套方案,最终得以推进该中心建设,为后期运营每年节省开支100多万元。
实例2:在丰诚物业推动管家网格化管理的变革。背景是丰诚物业所管住宅项目均属于所在城市核心区域高端住宅,收费标准也属于当地最高的,但丰诚物业仍守着十几年的标准在运作,业主体验不到与高收费相符的服务。因此,本人着力推行管家服务和网格化管理,将传统的被动式服务转变为主动式服务,业主满意度从2019年76%上升到2021年的85%。
2、群诉和危机处理
实例1:在佳兆业任职期间,先后处理了兴威橡胶制品厂空气污染、社康中心进会所、重庆黑搬运队等多起重大群诉事件,促成政府相关部门先后就兴威场污染、社康中心举行多次听证会,防止事件恶化,并推动上述事件的和平解决,弱化其社会影响。
实例2:任职天津区域期间,成功启动天津碧桂园小区停车收费(注:该小区总面积120万平米,地处津南郊区,近10年曾3次启动停车收费未成功,被认为是整个碧桂园最难启动停车收费的四大项目之一),有效处理因停车收费冲突所引发的舆情危机,弱化该事件的社会影响,并取得大多数业主的支持。同时促成当年完成车位销售3000万元,次年8000万元的目标。
3、拓后融合和保盘
当下正处于行业大并购、大重组的浪潮中,市场竞争白热化,物业企业(特别是中小企业和无开发商背景的企业)面临极大的稳盘、保盘压力,而那些头部企业收并购的公司也面临极大的稳盘、保盘压力,同时还需面对团队整合的难题。
实例1:在碧桂园两家收并购公司任总经理期间,就面临极大的稳盘报、保盘压力,其中一个典型楼盘(绿地璀璨天城)。该楼盘因为公司并购管理权发生变更,开发商绿地以其单方面所做满意度不达标为由提出重新选聘物业。通过我们对现有法规的理解和推演以及与政府部门充分沟通,多次召开四方协调会,最终中止开发商绿地重新选聘物业的流程。
实例2:在任职丰诚物业期间,应公司要求处理武汉天地B地块业委会重新选聘物业危机,首先,争取到政府部门的支持紧急叫停物业招标流程;然后,逐步分化业主骨干和部分业委会成员,延缓二次启动选聘流程;最后充分利用《民法典》关于三分之二参与表决的“BUG”发动支持我方的业主不参与表决,让第三次业主大会未能通过表决,从而稳住该楼盘。
主讲课程:
《物业现场安全管理及风险防范》
《存量时代物业撬盘、保盘攻防战》
《《民法典》影响下物业企业与业委会关系维护及项目稳盘、保盘应对之策》
《十四五规划服务业宏观政策解读及物业服务企业的应对之道》
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