课程背景

人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。那么，人才梯队建设该怎么做？罗老师根据多年标杆企业人才培养与梯队建设经验，以任职资格为基点、职业发展为桥梁，全面系统阐述了人才梯队建设4步5维。

课程收益

1、运用人才通道设计方法，开发组织职位矩阵地图

2、掌握职位通道任职资格标准开发模式，开发组织职位通道任职资格标准

3、运用人才盘点5维模式，绘制组织人才地图与人才继任表

4、学会利用TACT模式做好培养设计，并形成人才培养学习地图

课程对象

企业大学负责人，培训总监、经理、主管，人力资源总监、经理、主管，有志于企业大学建设与管理的人士等

课程特色：

课程用大量视频让学员身临其境，从直观体验中体悟与建构；大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能；课程间断性的辅以一些测试，使学员了解自己、检测不足；精彩讨论、点评与互动式体验

课程大纲

第一单元 设通道

一、疏通企业人才发展通道

1、掌握1个人才梯队建设与继任计划模式

【团队探索】请根据你的理解，谈谈人才梯队建设套路

2、理解人才梯队发展梯队理论

3、解密人才地图分层、分类的原理、方法

4、领会人才序列角色设计原则、方法

领会专业序列角色设计原则、方法

领会管理序列角色设计原则、方法

【情景模拟】请根据贵公司现状，构建1张公司职位矩阵地图

第二单元 定标准

二、开发通道任职资格标准

1、理解任职资格标准内涵与外延

2、诠释任职资格标准2维5素

3、解密任职资格标准与绩效管理、素质模型、职位说明书的关系

4、解析任职资格标准结构模型

【案例赏析】著名通信H公司、IT类F公司与互联网T公司任职资格结构模型解析

5、掌握任职资格开发3维7步

6、1确定标杆：掌握标杆选择与确定的原则

7、2分析任务：学会任务分析的四种方法

掌握BEI访谈法5维与编码原则

理解行为观察法3维

【情景练习】BEI编码练习

8、3归纳提炼：学会运用1种归纳提炼工具

9、4界定活动：理解界定活动SPO

【工具应用】掌握界定活动SPO模型应用

10、5提炼能力：识别任职资格标准模块

把握行为标准开发的1个模型、3个层面

理解知识标准开发的3个方面

领会技能标准开发的1套工具

看1张图如何全面搞定经验标准开发？

浅析绩效任职资格标准开发维度与模式

11、6分解要项：把握任职资格标准要项

12、7设立标准：开发任职资格标准等级

【工具应用】任职资格开发3维7步模型理解、应用

【工具应用】任职资格行为标准开发模型理解、应用

【工具应用】任职资格知识标准开发模型理解、应用

【工具应用】任职资格经验标准开发模型理解、应用

【工具应用】任职资格绩效标准开发模型理解、应用

【案例赏析】世界500强H通信公司营销族产品类任职资格标准

【情景演练】请任选一职位类，运用任职资格开发模型做任职资格标准开发

第三单元 做盘点

三、展开内部定期组织盘点

1、理解广义人才盘点概念与5个维度

2、理解组织盘点概念与4个维度

3、了解组织战略盘点的3个方面

4、理解组织结构盘点的内容

认知组织结构设计的TPPM模型

把握组织结构盘点的3个关键元素

5、组织关键岗位盘点识别的2种方法

认知人才差异化管理模式

了解职位价值评估方法的2套方法

学会关键人才识别的4类标准

【情景演练】理解、应用基于任职资格标准的独创性职位价值评估工具

6、组织氛围盘点的1个理论、6个维度

【案例赏析】某知名集团公司组织氛围盘点报告赏析

四、做好组织定向人才盘点

1、认知组织狭义人才盘点的6个步骤

2、人才盘点1步骤：人力盘点

人力盘点管理、原则与注意事项

【工具赏析】国内某上市互联网领袖品牌公司人力盘点表单

3、人才盘点2步骤：举证申报

举证申报管理、原则与注意事项

【工具赏析】国内某上市互联网领袖品牌公司职级评定申报表

4、人才盘点3步骤：资格审核

5、人才盘点4步骤：能力评审

能力评估的2种不同方法

【工具赏析】国内某上市互联网领袖品牌公司和大型国企不同能力评估例析

【案例分享】深圳某通讯领袖品牌公司研发人员述职报告评估赏析

6、人才盘点5步骤：综合评议

不同类型员工职业资格评定管理策略

【工具赏析】国内某上市互联网领袖品牌公司职业发展通道、等级评定表

7、人才盘点6步骤：下达应用

8、理解人才继任计划的含义

9、领会人才继任计划生命周期阶段模型

10、掌握利用九格图做好人才继任计划管理

11、学会编制1张组织人才地图、人才继任计划表

12、掌握1个建立组织人才库的容量标准

【案例赏析】国内领袖地产集团公司和汽车公司人才库的容量标准解析

13、解析员工职业发展规划3通路

员工职业发展PDI模型应注意事项与流程

员工职业发展面谈GROW模型与应用

【案例赏析】国内某上市互联网领袖品牌公司员工职业发展规划书

【案例赏析】世界500强经典员工职业生涯规划开发工具赏析

第四单元 抓培养

五、绘制通道学习发展地图

1、绘制通道学习发展地图4步骤

2、把握公司各岗位课程分析、提炼方法

【团队探索】请运用课程提炼方法、分析此类职位所需要培训的课程

3、掌握人才发展1个TACT学习项目设计模型

掌握梯队人才委派培养的四步曲

学会运用梯队人才培养的“轮岗”方法

解读梯队人才培养的读书会7步

把握梯队人才培养的“行动学习”方法

领会梯队人才培养的“导师制”方法

掌握梯队人才培养教练技术

【情境演练】请运用TACT模式，为某个部属做能力提升培养计划编制

【情境演练】请运用委派四步曲，设计某梯队人才某项能力的培养

【案例赏析】国内某著名上市家电领导品牌企业轮岗制赏析

【案例赏析】高效读书会策划经典7步应用方案赏析

【案例赏析】国内某著名上市文具领导品牌企业导师制赏析

【团队探索】请看完视频后总结他教徒弟的套路

【工具应用】人才培养8步教练法理解、应用

4、学习地图编制应考虑的2个方面N个维度

【工具应用】请利用学习地图编制工具，编制此类职位学习地图

罗绍迪

湘潭大学本科毕业，行政管理专业，新加坡南洋理工大学EMBA，美国培训与发展协会（ASTD）会员，国际培训绩效与教学标准委员会（IBSTPI)成员，美国国际训练协会（AITA）认证国际职业培训师，国际职业认证标准联合会（IOCL）中国区首位授权讲师，中山大学客座讲师，复旦大学客座讲师

工作经历

1．德豪润达电气上市集团（下属公司10余家，员工两万多，珠海最大民企）

人力资源总监，成熟培养一批内部培训师，完成组织能力开发与评估建设

2．齐心文具（中国驰名商标，外资上市文具领袖，员工4000多人）

集团全国高级培训经理，成熟培养18名内部培训师，开发课程40多门

3．雷士光电（中国驰名商标，外资上市照明领袖，员工6千多） 集团培训部长

领导创立雷士商学院，培养内部培训师24/专职讲师5人，开发课程75门

4．欧普照明（中国驰名商标，照明行业领袖，员工6千多） 集团培训经理

创建欧普商学院，选拔培训师80/培养内部培训师50人，开发课程逾100门

5．香港环球石材集团（石材行业领袖，员工4000多人，香港著名企业）

集团培训主管，搭建集团培训体系与企业文化体系

课程风格

1.倡导基于情景、条件来解决组织与个人问题的管理与教学模式

A．独创“破解问题九型思维”模型指导情景教学，保证理念、技术、方法与工具系统的统一

B．根基系统与关系思维，由点连线铺面、更好还原情景、条件彻底解决问题

2.主张基于体验式的人本主义学习模式

A．大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能

B．学员为课堂的主体和主角，用精彩的讨论、点评与互动式的体验，发现、探索、解决问题，从而有所悟有所获，更彰显学习的人性化、人本化

3.推崇基于行动的落地式学习转化模式，倡导微【培训+咨询】式学习模式，微型化、碎片化，特点是短小、精准、实效

主讲课程

TTT版权系列课程

《PPT-制作与呈现》《微课设计与开发》《案例开发与教学》《课程开发与呈现技巧》《演讲表达与呈现技巧》《工作汇报呈现与表达训练》《职场达人演讲表达训练》《TTT-从讲师到课程开发师速训营》《TTT初级版—培训师有效表达与精彩呈现》《TTT中级版—培训师授课引导技术》《TTT高级版—培训师课程设计与开发》《TTT综合版—培训师系统训练10天综合版》

TTM版权系列课程

《TTM-培训培训管理者》《培训管理模式创新》《内部培训师体系搭建》《企业内部培训体系建设》《内训师培养与课程体系建设》《企业培训体系建设与年度培训计划》《人才梯队建设与继任计划》《基于岗位序列的课程体系设计》

服务客户

LG集团、华为集团、丰田汽车、美的集团、TCL集团、三一重工、南方航空集团、美赞臣集团、可口可乐集团、中粮集团、中兴通讯集团、比亚迪汽车、江淮汽车、广汽集团、青岛啤酒、志高空调、红牛集团、王老吉集团、日立电梯、中联重科、周大福珠宝、白云国际机场、珠江船务、广州地铁、九阳股份、蒂森电梯、格力地产、雅居乐、佳兆业、敏捷地产、德昌电机、星湖科技股份、华阳集团、真维斯、美特斯邦威、小猪班纳、班尼路、天地壹号、欧普照明、雷士照明、木林森、大自然控股、唯美陶瓷、雅士利集团、洽洽食品、可罗食品、顺丰速运、嘉士伯、海雅百货、中企动力、巴德富集团、深圳天安数码城集团等。