课程背景：

随着医改的深入，特别是医保（DRG/DIP）支付制度改革，以及公立医院绩效考核工作的实施，医疗机构的运营环境发生了根本性改变，传统的医院管理模式已经难以满足医院发展的需要，难以达到患者和社会的要求。这也诸多医院管理者思考变革医院发展的运营模式，提高医疗服务质量和效率，以适应环境的变化。

医院绩效管理重在“管”，其核心目标是引导员工行为与医院目标、政府要求保持一致。合理、科学的分配考核制度，可以促进医院运营机制的转变，提高医院新质生产力，使以医院为中心的利益相关方价值最大化。

本课程通过剖析中国新医改对医院绩效管理的影响、目前医院绩效管理遇到的困惑，给出了应对新医改的策略以及如何制订符合医院实际情况的绩效管理方案的新思路，同时让中层管理干部走出绩效管理认识和操作上的误区，课程具有很强的实用性。

课程收益：

1、了解新医改对医院运营管理的影响，以便于调整医院管理方向；

2、了解现代医院绩效考核遇到的困惑，便于在工作中抽丝剥茧找到问题关键；

3、了解绩效管理应具备的引导方向，为制定符合医改方向的绩效制定奠定基础；

4、学会科学的方法找准绩效激励的重点、堵点和靶点；

5、掌握绩效管理导向调整的思路；

6、掌握DRG/DIP支付制度下绩效管理体系设计的核心理念和方法。

课程对象：

医院领导班子、科主任、护士长等中层管理干部、医院绩效办、财务科就、运营管理部、质控科、医务部、护理部等职能科室工作人员。

课程方式：

理论讲授+案例分析+案例练习+案例指导

课程大纲

导入：DRG/DIP支付制度下的医院绩效管理实践

第一讲：新医改背景下医院绩效管理现状分析

一、新医改对医院绩效管理的影响及对策

1. 医改政策背景分析

——“价值型医疗”的定义及其提出的战略性改革方向

1）医保支付制度的政策导向

2）二级/三级公立医院绩效考核导向

3）等级医院评审中绩效管理的要求

2. 医院绩效管理关注点的转移

1）诊疗服务的项目量→诊疗过程的含金量

2）以劳动量换报酬→以效率换报酬

3）盲目追求收入规模→追求“有效的医疗服务”

4）提供更先进的医疗服务→降低医疗资源消耗水平

5）以治疗手段分科→多学科诊疗模式的发展

讨论：面对患者的医疗需求，国考要求做什么？

二、目前医院绩效管理存在的五大矛盾

矛盾一：科室绩效提升与医院绩效工资总量控制

矛盾二：医疗行业特殊性与绩效评价规则公平性

矛盾三：学科长远发展与医务人员个人利益

矛盾四：管理者个人利益与科室利益

矛盾五：医院高质量发展需求与内部管理主动性不足

第二讲：“以价值为导向”的医院绩效管理体系

一、“以价值为导向”的医院绩效管理体系基础认知

1. 现代医院绩效管理中主要矛盾的应对办法

1）科室绩效提升与医院绩效工资总量控制的矛盾的应对办法

2）医疗行业特殊性与绩效评价规则公平性的矛盾的应对办法

3）学科长远发展与医务人员个人利益的矛盾的应对办法

4）管理者个人利益与科室利益的矛盾的应对办法

5）医院高质量发展需求与内部管理主动性不足的矛盾的应对办法

2. 正确认识绩效管理的价值

1）培育文化

2）传递压力

3）共同成长

4）激活活力

3. 用绩效管理引导行为的改变

1）选择合适的绩效管理导向

2）用正向激励引导

3）制定评价标准约束

4）对效果给予适时的评价和引导

二、医院综合绩效管理体系构成框架

1. 医院核算的构成

1）医院一次分配

2）科室二次分配

2. 医院考核评价

1）考核的主要内容

2）考核的关键点

3. 医院成本控制

1）医院重点成本主要内容

2）医院重点成本控制思路

4. 绩效“核算”与“考核”管理的关系

5. 绩效管理信息系统

三、医院绩效管理制度设计

1. 目标管理工具的应用

1）目标管理工具应用实现的管理目的

2）目标管理工具应用场景

讨论：如何将政府对医院的绩效评价与医院对科室、医生的绩效评价相结合？

案例：医院内部绩效管理的“+、-、×、÷”

2. 科室管理人员需要关注的绩效问题

问题一：做的事情，如何进行评价？

问题二：事情的难度、风险、经济贡献是大还是小？

问题三：如何做的更多，做的多，得到的就多；

问题四：有没有办法能提高单价？单价高，做的事情就值钱；

问题五：单价低，是为什么？单价高，是凭什么？

3. 主要群体绩效分配规则设计

工具及应用方法：临床医疗绩效核算PVS模型

工具及应用方法：临床护理单元绩效核算PVS模型

工具及应用方法：总额预算下的相对价值评价

工具及应用方法：医技科室绩效方案总体框架及方法

工具及应用方法：行政后勤总量预算下的相对价值评价模型

工具及应用方法：中层管理岗位绩效结构

工具及应用方法：中层管理人员薪酬设计思路

工具及应用方法：中层管理岗位年薪制框架

案例：临床护理组

案例：B超检查

案例：科主任

案例：某医院绩效管理方案框架

4. 医院绩效考核体系设计——闭环管理（考核管理部门）

5. 科室二次分配规则设计

讨论：如何理解“公平”与“公正”

案例：以医生组为例选择绩效目标

四、医院绩效管理的流程

第一步：绩效规划

——现行绩效管理方案调查分析

——制定明确的工作目标

——确定量化指标

——设计绩效分配及考核方案

第二步：绩效执行

——部门主管及职能科室与员工保有持续的沟通

第三步：绩效评估

第四步：绩效面谈

案例：绩效面谈情景分析

第三讲：制定绩效管理方案的技术方法

一、激励理论

1. 古典的激励理论

1）需求层级理论

——生理需求+安全需要+社交需要+尊重需要+自我实现

2）XY理论（双因子理论）

2. 近代的激励理论

1）ERG理论

——存在需求+关系需求+成长需求

2）三需求理论

——成就需求+权力需求+亲和需求

二、绩效激励八大原则

原则一：绩效奖励报酬应适当

原则二：绩效要赏罚分明

原则三：绩效管理变革不影响现有薪资水准

原则四：员工要参与绩效目标的制定

原则五：对组织希望出现的行为增强，不希望出现的行为削减

原则六：绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正

原则七：绩效制度需医护分离

原则八：订定KPI(关键绩效指标）、且敏感度要足够

案例：某医院绩效应用

三、绩效激励十六个方法及应用

1. 倒算法

2. 模糊法

3. 平衡法

4. 心理承受渐进法

5. 强制法

6. 多级分配法

7. 灵活否决法

8. 年年增长法

9. 特别对待法

10. 蛋糕做大法

11. 发展周期法

12. 末位调整法

13. 多种分配法

14. 独立制定法

15. 程序合法化法

16. 负向清单法

案例：某医院绩效分配方案分析

刘红梅

刘红梅老师 医院管理实战专家

18年医院管理培训实战经验

——■专业资质■——

1）CIPPT注册国际职业培训师

2）医院管理高级咨询师

——■社会任职■——

曾任：华润医疗控股有限公司丨部门总经理

中国卫生信息与健康医疗大数据学会三医联动分会常委

中国研究型医院学会患者就诊体验专委会委员

国家医患体验研究基地特聘专家

梅奥时代医学研究院高级顾问

——■是医院持续改善的实战专家，为不同规模的医疗机构（集团）解决实际问题■——

1）医院的精益管理上：为华润健康集团（30家医疗机构）、通用技术环球医疗（44家医疗机构）等医院导入精益管理方法，帮助医院优化流程、降低成本、提升核心竞争力；

2）科室标准化建设与服务落地上：参与浙医二院国际医学中心、北大人民医院血液研究所等医疗机构科室【标准化建设督导及服务项目】落地，为患者提供更优质的医疗服务；

3）在专业技能的人才培养上：为北京门头沟区医院集团、冀中能源峰峰集团总医院、北大医学部EMBA班西京大讲堂等医院提供《医院绩效管理》、《医院中高层管理能力提升》、《医院运营指标提升》等课题赋能，累计近300期；

——■累计辅导落地数百个医疗项目，取得可观的成效且部分项目获得多项全国大奖■——

1）在奖项获得上：在全国品管圈(多维工具)大赛、亚洲医疗质量改进与创新案例大赛、全国精益医疗擂台赛、卫健委改善医疗服务行动全国县市医院台赛、中国现代医院管理典型案例评选等全国各类比赛中获得一等奖、二等奖、三等奖及优秀奖。

2）在改善数据上（以半年为统计周期）：累计节约患者等待时间156331小时/半年，消除管理或流程造成的浪费节省了7794小时/半年，平均住院日平均缩短1.51日；减少各种库存资金占用约1486万元/半年，减少DRG医保坏账导致的亏损或成本损失约659万元/半年，经济收入增长约7611.45万元/半年，节省成本826万元/半年；间接经济收入增长2907万元/半年；服务能力提升35709人次/半年；同时提高病案首页入组的准确性、及时性，降低了医疗风险，相关就诊环节患者满意度也得到了提升。

实战经验：

刘红梅老师在医院管理领域拥有丰富的培训、咨询经验，为医院提供切实可行的解决方案和专业支持：

【01】-协助华润健康集团建立精益医疗管理体系，同时为集团各级医疗机构提供管理赋能，累计辅导精益改善项目400余个；消除管理或流程造成的浪费，节省患者等待5064小时/半年，降低各种库存资金占用，减少DRG医保坏账导致的亏损或成本损失；

【02】-协助通用技术环球医疗集团制定了精益管理方案，并为旗下43家医疗机构进行精益改善专业实操培训，累计辅导精益改善项目近300个；节约患者等待时间94537小时/半年；消除管理或流程造成的浪费节省了2730小时/半年；平均住院日平均缩短1.51日；服务能力提升35709人次/半年；

部分授课案例：

序号医院名称主讲课题期数

1秦皇岛市第一医院《患者体验促进医院高质量发展》12期

2唐山市工人医院等6家医院 《医疗大数据下的患者体验提升》6期

3通用技术环球医疗集团《医院精益管理实用方法工作坊》5期

4华润健康集团《医院精益管理实用方法工作坊》5期

5北京市海淀区妇幼保健院《医院风险管理工具》5期

《医院精益管理实用方法》

《医院等级医院评审辅导》

6金昌市第一人民医院等4家医院《医院服务关键时刻》4期

7北大医疗淄博医院《医疗大数据下的患者体验提升》3期

8山东省立医院《医疗大数据下的患者体验提升》3期

9赤峰宝山医院《科室标准化建设现场督导》3期

主讲课程：

《医院服务关键时刻》

《医院营销活动策划》

《医院运营指标提升》

《医院全面质量管理》

《医院精益管理实用方法工作坊》

《DRG(DIP)支付制度下的医院绩效管理实践》

授课风格：

——将医院运营管理实践成果融入授课，提高课程丰富性与案例针对性；融合咨询经验，使理论、经验与培训技巧高度结合；以结果为导向，采用“体验式”教学，案例结合实际工作情境，务实风格获学员好评，已为200+家医疗单位提供授课及辅导。

部分服务过的客户：

华润健康集团（30家医疗机构）、通用技术环球医疗（44家医疗机构）、邯郸明仁医院、偃师市人民医院、赤峰宝山医院、南皮县中医院、浙医二院国际医学中心、北京大学人民医院血液研究所、内蒙古医科大学附属医院、本溪市中心医院、杭州市萧山区第一人民医院、眉山中铁医院、玉田县人民医院、宽城县人民医院、赤峰市安定医院、赤峰宝山医院、河北省第七人民医院、北京门头沟区中医院、眉山中铁医院、北京麦瑞骨科医院、常州红房子妇产医院、江阴红房子妇产医院、沂水中心医院、淄博市第一医院、峰峰集团总医院、山东省立医院、济南市中心医院、内蒙古自治区人民医院、杭州博养医院、中国航天科工集团731医院、门头沟区医院集团、青岛市中心医院、临沂市沂水中心医院、北大医疗淄博医院、淄博市中心医院、临沂市人民医院、武汉市江夏区第一人民医院、四平市中医院、河北玉田县医院、河北宽城县医院、玉田县中医院、北京平谷区医院、北京京煤集团总医院、铁力市人民医院等。

部分客户评价：

刘老师对精益管理解决问题的思路和方法做了详实生动的讲解，这是我听过的最实用的管理课程，很贴合我们的工作场景，真正是学到就直接可以拿过来弄的，希望再到马鞍山来指导运营工作！

——马鞍山十七冶医院 童总会计师

刘老师的授课及项目辅导太专业了，给我们医院带来了很多科学的运营思路，在项目辅导过程中，帮助医院培养了相关人才，并对医院的实际情况给出了很多宝贵的建议。刘老师非常关注学习效果，在课程中不断与我们互动，解答我们的疑问，确保我们都能跟上课程进度。在刘老师的指导下，专科建设有了非常正向的变化，医院的收入明显提高，员工的工作积极性也大大增强。真心感谢刘老师的辛勤付出！

——易县中医医院 贾院长

刘老师对医院服务体系建设和患者体验提升方面有着深入的研究和独特的见解，她通过生动的案例和实际操作演练，让我们深刻认识到患者体验在医院管理中的重要性，并教会我们如何从患者的角度出发，优化医院的服务流程。在课程中，刘老师根据患者对医院的评价，分别从环节线和质量线做了系统而生动的数据分析，并给出了改善思路。使大家耳目一新，对医院服务质量提升起到了很大的助力。

——唐山工人医院 胡院长

刘老师的课程让我对医院管理有了全新的认识和理解。课程中刘老师通过实际案例分析和互动讨论，让我们深入了解了质量管理的核心要点和方法，以及服务落地保持的稽核制度，为构建医院优质的服务体系提供了非常大的帮助。

——浙医二院国际医学中心 人力资源赵部长