【课程背景】

公司从几十人做到几百人、几千人，很多企业最头疼的不是业绩，而是“怎么管”。你发现，权力攥在自己手里，下面的人什么事都等你拍板，你成了最大的瓶颈；权力放下去，他们又开始搞自己的小九九，数据不透明，资源乱用，甚至跟你叫板。你听过“集权死、分权乱”，现在轮到你亲身体会了。你试过调架构、换人、上系统，折腾一圈，问题没解决，内耗反而更大，业绩还下滑了。

在这个领域，经营者、管理者被以下问题反复折磨：

公司从“小作坊”做大了，组织到底该怎么搭？是铺摊子、长本事，还是跨行干？

总部到底该管什么、不该管什么？为什么总部一干预就乱，一放手更乱？

那个传说中“管总务、管经营”的副总到底该找什么样的人？为什么一个还不够？

组织图画了无数版，为什么执行起来还是各干各的、谁也不听谁的？

权力放下去，怎么知道他们有没有乱来？有没有一套“分权刻度表”可以参考？

经营决策到底是老板一个人说了算，还是要让大家投票？为什么“民主”在公司里行不通？

集权和分权，到底哪个适合我？能不能既要效率又要控制？

以上问题，靠开会、靠空降高管都解决不了。本课程用一套“组织战略与权力分配”的实战框架，帮你搞清楚：总部管什么、事业部有多大权、分权分到什么程度怎么分才不出事——让你既甩得开手，又收得住线。

【课程收益】

认清公司扩大的三种路径：单纯扩规模、升级竞争力、跨界搞多元，分别该怎么走

明确总部的核心职能和机构设置，避免总部变成“什么都要管、什么都管不好”的衙门

掌握经营总管的选拔标准与培养逻辑，理解为什么要提前储备多个候选人

学会动态经营组织图的正确画法，让组织规则清晰、权责力一目了然

理解“经营不是民主”的真正含义，掌握“权力”的五种具体方式

区分集权与分权的适用场景，找到你公司当前最匹配的那一档

建立分权的五个刻度标准，配合对应的数字报表体系，做到“分得清、控得住”

【课程特色】

从组织发展路径，到职能部门的划分服务职能，再到根据不同组织结构大小、公司发展阶段科学定位自己公司特色的数字化的授权机制，拒绝盲目授权导致的企业灾难。

【课程对象】

企业创始人、董事长、CEO

集团总部核心高管（运营、战略、人力、财务等条线负责人）

事业部总经理、分公司负责人、中高层管理者

准备从业务骨干转型为管理者的人员

【课程大纲】

一、企业组织战略的科学发展路径是怎样的？如何定位、抉择公司当前的组织结构及打造适恰的组织发展规模与路径？

1、组织发展的三种模式

2、组织扩张战略模式

3、组织集成战略模式

4、组合型组织模式

案例：肯德基、耐克

演练：根据所讲内容，列出自己企业组织适配的发展路径？

二、公司未来建立职能机构中心的意义价值？企业发展与建立集团组织职能中心的底层逻辑？集团职能组织中心与业务职能部的组合发展条件是怎样的？培养及任用职能组织中心管理者的必要能力有哪些？

1、职能组织中心的重要性

2、职能组织中心的构成

3、企业发展与职能组织中心的关系

4、职能组织中心的发展路径

5、集团总部管理者必须具备的能力要素

案例：某建筑央企

演练：请将自己现有企业根据所讲内容，重新划分职能中心的管理、战略、辅助、监察职能的部门人员、职责及执行标准？未来总部职能中心的发展形态及目标？

三、企业组织为什么不是固定的结构图而是动态的流动的中心？组织结构体系由哪些匹配要素构成？组织建设的依据有哪些？组织图的科学绘制步骤是什么？

1、市场流动的变化影响组织结构的构成及状态

2、组织体系的人岗匹配

3、组织体系的建立依据

4、组织结构的绘制流程

案例：某节能企业

演练：详细画出现有重要岗位的能岗匹配模型？根据自己公司实际业务画出本公司的动态组织结构图？

四、不同大小规模的企业对于权利管理的差异化方式有哪些、如何实现权责力的对等？你的企业适合哪种权利分配机制？分配权利的前提条件有哪些？

1、企业经营中的权利认知与权责力的科学匹配条件

2、不同规模企业的不同权利分配方式

3、权利分配的5种数字化体现及条件

案例：日航

演练：根据自己公司的业务发展规模，列出适配自己公司的授权机制、标准，写出作为授权前提条件的管理制度？

郭华

企业战略经营逻辑与数字化管理实战导师 郭华

【专业资质】

13年央国企人才培养与战略数字化经营实战经验

北大系生态战略导师、学习教练、国家级拓展师

企业战略与数字化经营课题(后MBA/EMBA)研究员

AACTP 国际注册培训师（促动师方向）

同济大学管理培训运营中心主任

原北大光华企业家校友私董会秘书长

企业顶层设计与人才培训实战专家

【实战经验】

实战背景与核心方法论。郭老师拥有13年横跨产品研究员、商学课题研究员、培训教研总监、事业部合伙人、总经理等多岗位实战经验，深度服务政府机关、央国企及企业中高管。独创“华道西数”经营体系（融合中外政策文化）与“三阶六化”教学法，实现从战略构思到执行利润的全价值闭环转化。

中国交建集团 培训教研总监，负责全面统筹集团全域人才培训体系建设，主导落地集团核心“11711人才工程”，搭建覆盖全层级、全条线的分层分类人才培养体系，培训对象涵盖基层员工至处级、局级管理干部等全层级人群。累计主导专项培训百余期，覆盖集团上万名员工，各级人员岗位胜任力平均提升35%以上。

北大光华管理学院 商学课题研究员，主导高端商学课题研究与精品课程研发，主讲数十期企业家高端课程，辅导百余位高管完成学术论文，累计服务企业超百家，助力参训企业经营管理效率平均提升30%。

同济大学继续教育学院 培训运营主任，聚焦文旅地产板块，主导面向地方政府及国有企事业单位的人才培养项目全流程运营管理。落地数十期文旅地产专项研修项目，累计培育行业人才逾2000人，参训单位综合运营效率平均提升28%。

人才培养成果与目标。累计赋能：中高层战略经营人才900+人、央国企处级以上干部1500+人、国际项目经理500+人、新员工1000+人。旨在培养具备经营意识的数字化管理人才，以人才高质量推动企业高质量发展。

【擅长领域】

顶层认知与战略解码：企业经营思维升级、市场战略解码与企业定位、组织战略规划与授权设计、企业文化建设与落地

业务链路与数字化经营：管理会计体系搭建、业财融合与数字化经营计划、经营数据分析与科学决策、阿米巴经营模式解析

落地保障与人才发展：行动学习与结构化问题解决、政企人才梯队建设与培养体系设计、品牌营销战略与年度计划拆解、高效沟通能力塑造

【主讲课程】

经营底层逻辑 |《企业经营思维升级与文化根源剖析》

市场战略解码 |《市场战略解码与企业战略定位》

组织战略解码 |《组织战略规划与授权实操》

管理会计实战 |《管理会计数据赋能企业提质增效》

业财融合实战 |《业财融合，制定科学数字化的企业计划》

企业经营分析 |《数字化经营分析，数据赋能企业高质量发展》

经营模式 |《阿米巴模式本质解析》

沟通能力 |《高效沟通能力塑造》《企业To G的沟通能力塑造》

品牌战略 |《品牌营销计划：制定品牌战略的年度营销计划和预算拆解》

行动学习 |《行动学习—结构化研讨力》

【授课风格】

逻辑驱动，体系传授

课程以"战略/战术/执行"为主线，逐层递进、环环相扣，帮助学员快速建立系统性思维框架。

案例驱动，实战演练

精选行业真实项目案例，现场引导学员以自身企业为蓝本进行改编推演。

成果导向，闭环输出

以学员自身企业为沙盘，课堂内完成诊断、讨论与方案推演，课程现场输出《经营诊断与改善白皮书》初稿。历次培训后，参训企业平均6个月内完成核心管理改善举措落地，目标达成率、经营分析效率等关键指标平均提升30%～50%。

【客户见证】

【服务客户】

国资委、陕西省发改委、中国交建、中国电建、中国核建、中国港湾、中国路桥、中交一公局、中国城乡、中交公规院、水电顾问、中国华电科工、中国机械设备、中国化学、中国银行、同济控股集团、北京肿瘤医院、宁波银行、前程无忧、猎聘、对啊网、海林节能、中国航天集团、成飞集团、长春一汽、首钢、沈阳三一重工、华北油田、东鹏洁具、雷士照明有限公司、跨越速运集团、路桥集团、金隅集团、富港电子、博西家电、北京太极集团、中粮集团、华运糖业、广缘超市、君乐宝、金枫集团、石库门酒业、贝因美、智海集团、瑞孚集团、中国五环、蒙泰集团、青岛赛轮集团、嘉禾美康、联创设计集团、沙河安全实业、顺景发集团、大唐新能源山西分公司、江苏核电、秦岭发电厂、南方电网、华电集团、首都机场、南方航空等机关、央国企及民营企业。