课程背景：

随着中国老龄化进程加速与国家“健康中国”战略的深化，医养结合机构朝着规模化、连锁化、品牌化发展已成为行业必然趋势。然而，在快速扩张与整合过程中，众多医养集团普遍陷入“一管就死，一放就乱”的经典管理困境：集团总部若采取强管控，容易扼杀一线机构的经营灵活性与市场响应速度；若过度放权，又会导致各机构服务标准不一、资源难以协同、运营风险积聚，最终损害集团整体品牌与价值。

本课程直面这一核心矛盾，基于讲师在大型医养集团的实战操盘经验，深度融合现代企业治理与赋能型组织理念。课程旨在系统性地为学员提供一套完整的、可落地的集团化管理解决方案——即构建“战略控、运营放、风控准、赋能强”的动态平衡体系，帮助医养集团的管理者实现从“行政管控者”到“战略引领者与价值赋能者”的角色蜕变，最终在确保风险可控的前提下，充分释放规模效应，激发一线活力，实现集团整体价值的最大化。

课程收益：

明确总部战略角色：学会清晰界定集团总部的价值定位与核心权责，构建以战略牵引和风险控制为核心的管控框架，推动总部从处理“琐事审批”向聚焦“战略引领”成功转型。

掌握赋能方法论：掌握将职能部门从“管控者”转变为“规则制定者与赋能者”的具体方法与工具，通过制定高效、务实的规范与流程，提升专业价值，获得业务部门的认可与支持。

设计激活一线的授权体系：学会在集团框架下设计清晰的授权与自主经营空间，激发机构负责人的企业家精神，同时建立与之匹配的责任闭环，实现真正的“权、责、利”对等。

获得推动变革的实操能力：通过对典型成功与失败案例的深度剖析，提升在复杂管理场景中的系统思考、决策与执行能力，能够有效策划并推动集团内部的管理变革与优化。

课程对象：

医养集团董事长、CEO、副总裁等核心决策层；集团总部各职能部门（战略、人力、财务、医疗、运营等）负责人；旗下医院、养老院、护理院等机构的院长、执行院长等经营负责人。

课程方式：

讲师讲授+案例复盘+工具演练+互动研讨

课程大纲：

第一讲：核心理念——集团化管理的道与术

一、医养集团的核心矛盾与治理哲学

集团化管理的根本目的：规模效应与经营活力的平衡

1. “一管就死，一放就乱”现象的系统性成因

成因一：权责边界模糊

成因二：标准与执行脱节

成因三：信息不对称与信任缺失

4）成因四：绩效考核与激励错位

案例：某知名医养集团在快速扩张中因授权不清导致区域标准不一、客户投诉频发

2. 明确一个中心，两个基本点的落地逻辑

1）中心：以经营（收入、利润）为核心，一切管理活动围绕此展开

2）基本点一：确保经营目标的达成（增长与效率）

3）基本点二：控制经营风险的敞口（合规与风控）

3. 决策岗与职能部门的角色本质与责任边界

1）决策岗：对“经营结果”负责，核心权力是“审批”

2）职能部门：对“专业规范与风险”负责，核心权力是“审核”

二、集团化管理“五星”模型构建

1. 战略引领（Navigate）：总部制定游戏规则与战略方向

2. 权责清晰（Define）：清晰的授权体系与责任边界

3. 流程高效（Streamline）：简洁、透明的核心管理流程

4. 赋能支持（Empower）：总部为业务前线提供炮弹与支援

5. 数据驱动（Evaluate）：基于数据的绩效评价与风险监控

第二讲：顶层设计——集团组织架构与权责划分

一、集团总部定位与价值链重塑

1. 总部价值创造的四种角色

1）战略管控中心：投融资决策、集团战略规划、资本与财务管理

2）标准与风控中心：统一服务标准、医疗质量体系、财务与合规风控体系

3）资源协同中心：集中采购、集团品牌、人才发展平台、统一信息化建设

4）赋能服务中心：输出专业知识、管理工具、业务流程优化与业务咨询支持。

2. 职能部门分类管理原则（参考I类、II类部门划分）

1）I类职能部门（风控与服务型）：规范制定与审批流程设计

适用部门：法务、采购、工程、信息、医疗质控

管控要点：流程关键节点（A/B点）控制

2）II类职能部门（战略与资源型）：资源分配与政策制定

适用部门：战略、人力资源、财务

管控要点：政策导向与预算总额控制

二、决策权限的纵向穿透与分级授权

1. 决策事项的“三级审批”体系设计

1）重大战略决策：股东会/董事会/董事长审批范畴

2）经营性决策：CEO/院长在预算内的审批权限

3）日常运营决策：机构内部审批权限

2. 建立清晰的《集团权责划分手册》

讨论：如何界定“事项审批”、“合约审批”、“付款审批”的最终决策岗？

案例：从“院长一支笔”到“权责对等”的授权体系改革实战

第三讲：规范制定——职能管理的原则、流程与工具

一、职能部门规范制定的核心原则

1. 规范制定的“成本收益”原则

核心标准：规范的执行成本（教育成本、摩擦成本）与收益（风险降低、效率提升）的平衡

常见误区：为追求专业完美或部门价值，制定不切实际的“空中楼阁”式规范

案例：某集团付款审核标准制定过严导致执行成本高于风险损失

2. 规范必须具备权力“三性”控制

1）延伸性：规范是否会不适当地延伸到其他部门职责？

2）独占性：规范是否造成了本部门对某项权力的垄断？

3）强制性：规范的强制力是否与风险等级匹配？

3. 规范执行的“AB点”控制法

1）A点（申报点）：控制入口，确保填报简单、无歧义、无疏漏

2）B点（执行点）：控制出口，确保违规操作能被阻止或事后及时纠偏

案例：费用报销流程优化，单笔审批时间从3天缩短至2小时

二、核心管理流程的设计与优化

1. 损益类事项（成本、费用）的流程管理

1）管理逻辑

——基于目标管理，授予院长高度自主权

2）流程关键

关键一：严格的年度/月度预算总额控制

关键二：定期的（月度）经营分析，聚焦偏差分析与改进

关键三：成本控制与机构院长、团队的绩效奖金强挂钩

案例：如何通过流程设计，防止院长“只增收入不控成本”？

2. 资产类事项（设备采购、工程）的流程管理

1）管理逻辑：基于过程管理，因涉及重大资本支出与长期资产质量，总部需深度介入。

2）流程关键：分级授权（金额阈值）、强制性招标/比价流程、引入第三方专业评估（造价咨询、工程监理）。

案例：工程项目管理中的招标与第三方评估机制

3. 规范落地的推行策略

1）试执行期机制：收集反馈，柔性过渡

2）文字意见反馈：避免面对面冲突，积累理性建议

3）决策岗交流：上下级决策岗就规范推行达成共识，扫清障碍

第四讲：运营赋能——总部对机构的支持与协同

一、从管理控制到服务赋能

1. 赋能与管理的本质区别

2. 总部赋能平台的构建

1）标准化运营体系输出

2）集中采购平台

3）一体化信息平台

4）人才发展与培训学院

案例：某集团通过建设统一数据中台，打通各机构运营数据，形成集团“管理驾驶舱”，使运营效率提升15%。

二、资源协同与价值链整合

1. 医疗资源的集团内协同

1）专家资源共享平台

2）内部转诊绿色通道

2. 品牌与营销的协同赋能

1）集团品牌背书与统一形象

2）集中获客与渠道管理

第五讲：绩效驱动——数据化的监督、评价与激励

一、建立基于数据的经营监控体系

1. 构建集团管理驾驶舱

1）四大核心指标

指标一：入住率

指标二：单床收入

指标三：人力成本占比

指标四：EBITDA利润率

2）风险指标

风险一：医疗纠纷率

风险二：客户满意度

风险三：预算执行偏差率

2. 定期的经营复盘与对标管理

1）月度经营分析会

——定位为“业务研讨会”而非“业绩批斗会”，议程聚焦“差距分析-根因查找-行动计划”。

2）机构间横向对标

——在相似规模、阶段的机构间进行关键指标对标，营造“比、学、赶、帮、超”的健康竞争氛围。

案例：某集团月度经营会改革，通过数据说话和专题研讨，成功从“扯皮会”转变为“解决方案共创会”。

二、构建权责利对等的绩效激励体系

1. 机构院长（决策岗）的绩效评价

1）评价核心：经营目标（收入、利润）达成率

2）评价依据：主要依据管理驾驶舱中的核心财务与客户指标，强调客观数据。

2. 总部职能部门（管理岗）的绩效评价

1）评价核心

核心一：专业规范/政策制定的质量与适用性

核心二：规范推行的成本与效率

核心三：业务部门（内部客户）对其支持效果的评价满意度

2）评价主体：上级决策岗与机构（内部客户）双向评价

3. 激励与奖惩的即时与匹配

1）院长激励：薪酬包与利润分享、超额利润奖励强挂钩，鼓励创业者精神

2）职能激励：奖金与风险控制效果、服务满意度、跨部门协同项目价值创造挂钩，鼓励赋能行为。

课程讨论与总结

1. 知识总览：集团化管理“五星模型”复盘

2. 答疑与互动

张博远

张博远老师 医养机构运营管理实战专家

20多年医疗行业运营管理和投资实战经验

北京协和医学院硕士

曾任：北京协和医院丨综合办副主任

曾任：北京金鑫金昌投资管理有限公司丨副总经理

曾任：合众人寿保险股份有限公司丨副总经理

曾任：北京腾康汇医科技有限公司丨高级运营总监

现任：北京天健华夏医院管理有限公司丨副总裁

擅长领域：医养机构运营与集团化管理、医疗投资并购与投后整合、互联网医疗生态构建、医养融合模式创新等

——不仅是实战派运营管理专家，更是医养产业的深度研究者——

在多个国家级重点杂志发表十多篇专业论文：

1）论文：《中国发展健康管理的意义探讨》【平台：中华医院管理杂志】

2）论文：《改善医院门诊服务流程的探讨》【平台：中华医院管理杂志】

3）论文：《电子病历为何难以推广》【平台：中国卫生政策】

4）论文：《浅谈电子病历标准化》【平台：中国卫生人才】

——用结果验证实力，用案例彰显价值——

【医养融合落地能力】：精准把握医养结合产业痛点，打造了可快速复制的医养机构运营模式，制定“5年8个机构、1000张床位”的发展规划，仅用3年时间机构年收入从2022年的1633万稳步增长至2024年的2977万，EBITDA从440万提升至662万，实现了规模与盈利的同步高速增长，验证了其模式的可行性与高效性。

【投资并购与投后整合能力】：主导国内外近百家医疗、养老、药品供应链机构的投资并购与投后运营管理，覆盖资产估值超几十亿的医疗养老项目

【跨界资源整合能力】：通过资源联动激活医养机构活力，推动头部医疗机构与基层医养机构合作，通过专家出诊、技术支持、挂牌合作等方式，充分发挥各类机构协同优势，构建起覆盖“预防-诊疗-康复-养老”的全周期医疗服务生态。

【企业专业领域赋能】曾为天健华夏医疗集团、合重人寿保险公司、深圳正夫口腔医疗集团等企业讲授医养系列课程，主题涵盖《医养机构集团化运营与资本化路径》《高净值客户的养老规划》《互联网医疗的落地与整合》等，累计授课近百场。

实战经验：

张老师深耕医疗健康与养老产业20余年，凭借横跨公立三甲医院、头部医疗集团、互联网医疗平台、保险系医养机构的多元从业背景，以及从一线运营到集团战略、从投资并购到资本对接的全链条实战经验，成为医养产业一体化运营管理的标杆型专家。

1）任职北京天健华夏医院管理有限公司期间：成立医养科技公司，聚焦半失能/全失能老人刚需市场，制定“5年8个机构、1000张床位”规划，3年落地5家养老院+1家护理院+1家社区服务站，开放床位近800张，入住超500人；机构年收入从2022年1633万增至2024年2977万，EBITDA达662万/年，打造可复制盈利模型。

2）任职北京腾康汇医科技有限公司期间：主导近100家医疗机构及供应链公司的并购与自建，包括31家口腔门诊、10家连锁药店、数十家中医诊所与社区康复中心，完成线上线下医疗商业生态圈构建，同时建立互联网医院信息系统、诊疗质控标准，打通与线下机构、合作药房、医保支付系统的对接流程，实现线上线下一体化医疗服务整合。

3）任职合众人寿保险股份有限公司期间：负责美国52家医养机构及国内数十家医院、养老院的收购与经营管理，搭建标准化医养运营模型，建立成熟的管理、营销与绩效体系，同时联动保险业务与医养服务，打造“保险+医疗+养老”需求闭环，大幅提升集团综合收益。

4）任职北京天健华夏医院管理有限公司期间：搭建“制度-流程-考核-复盘”全闭环管理体系，实现旗下综合医院、专科门诊、供应链公司的体系化运营。并主导梅城医院、贵州73医院、青岛整形医院等机构及药品耗材公司的并购，整合跨院资源形成7大科室运营中心，推行独立核算与集约化管理。

5）任职北京金鑫金昌投资管理有限公司期间：联动北京协和、天坛等知名医院，搭建“远程医疗+现场会诊+就医绿色通道”三位一体模式，并优化业务产品与运营体系，降低成本、提升效率，推动公司营收与利润大幅增长。（推动公司营收与利润实现约40%的年均复合增长，营收规模从接手时的约3亿元提升至近5亿元）

6）任职北京协和医院期间：主导协和医院西院区（原邮电医院）六处室合并整合，将协和运营体系全面植入，统管西院区日常事务，与全国200余家医院建立合作，搭建规模化远程会诊网络，助力医院实现院区整合与管理体系统一，提升运营效率；推动远程医疗网络建设，增强医院在全国的学术与诊疗影响力。

主讲课程：

《高净值客户的养老规划》

《医养机构的创新体验式营销实战》

《医疗机构供应链管理——降本增效与风险控制实战》

《医养机构的集团化管理——从管控到赋能的价值创造体系》

《养老机构的营销全链路——从流量到留量的实战转化体系》

《医养机构的新建与投资评估——从战略定位到精准交付全周期决策》

《医养机构降本增效实战策略——提升盈利能力的运营管理与成本控制之道》

《养老机构服务质量管控体系构建——从标准到执行的核心竞争力锻造》

授课风格：

实战案例驱动：以任职企业真实项目为核心，拆解可落地的实操方法；

体系化输出：构建“战略-运营-资本-资源”全链条知识框架，逻辑清晰；

理实融合：兼顾政策解读、理论高度与一线实操细节，干货密集。

部分服务过的客户：

中国医学科学院北京协和医院、北京腾康汇医科技有限公司、茂名石化医院有限公司、岳阳市岳化医院、深圳正夫口腔医疗管理连锁有限公司、苏州口腔医院（集团）有限公司、深圳市仁民大药房连锁有限公司、招商局资本投资有限责任公司、合众人寿保险股份有限公司等；

部分客户评价：

张老师的课全是干货！结合天澄海澈医养机构规模化落地、腾康汇医百余家机构并购等真实项目，把医养运营、投资并购的实操流程拆解得明明白白，还有具体数据和流程模板，学完就能用在工作里，完全不空洞。

——招商资本 周总

最佩服老师横跨公立、医疗集团、互联网医疗、保险系的跨界视野，课上不仅讲运营方法，还解读政策导向和资本逻辑，连香港、美国上市筹备的合规要点都有分享，帮我建立了全链条思维，收获远超预期。

————合众人寿保险股份有限公司 王总

老师讲课逻辑特别清晰，从标准化体系搭建到投后整合，再到生态闭环构建，每个板块都层层递进，还会结合自己发表的行业论文补充理论支撑，兼顾实操性和理论高度，不同层级的学员都能听懂学透。

——腾讯医疗健康事业部 林总监

作为医养机构管理者，一直困扰于盈利模式和规模化扩张，听了老师分享的刚需市场破局案例，尤其是3年实现7家机构运营、年收入翻倍的实战经验，找到了清晰的落地路径，解决了实际工作中的大难题。

——茂名石化医院 王院长

张老师的授课风格特别务实，不搞虚的理论堆砌，每个知识点都配着任职企业的真实案例，从项目背景、关键决策到风险防控，细节满满，还会分享资源对接的实操技巧，对我们拓展行业资源特别有帮助。

———苏州口腔医院 葛院长

没想到能学到这么系统的医养产业知识！老师把集团化运营、资本对接、资源整合的核心方法整理成了可复制的框架，加上他强执行力的职业经验分享，不仅学到了专业技能，还学到了目标导向的工作思路，受益匪浅。

——深圳正夫口腔集团 杨总