课程背景

本课服务于公司流程建设/变革组织(流程部、总裁办等)，用于指导公司的 LTC 流程建设工作的开展。

传统职能型组织相比流程型组织可能存在以下不足:

部门间沟通不畅:各部门可能更注重自身职能的完成，而忽略与其他部门的协作，

导致信息孤岛现象。

决策速度慢:在职能型组织中，决策权通常集中在顶层管理层，决策过程可能较为缓慢。

适应性差:职能型组织在面对快速变化的市场环境时，可能显得不够灵活。由于组织结构固定，难以迅速调整以适应新的市场需求和竞争态势。

重复劳动和资源浪费:职能型组织中，各部门可能各自为政，缺乏有效协调，导致资源分配不均，影响整体效率。

不利于培养全面素质的管理人才:在职能型组织中，员工往往只关注自身职能领域的工作，缺乏对其他职能领域的了解。这可能导致员工难以成长为全面素质的管理人才，限制组织的长期发展。

相比之下，流程型组织以业务流程为中心，强调跨部门的协作和沟通，旨在提高整体效率和响应速度。这种组织结构更适合快速变化的市场环境，能够更好地满足客户需求。本课程从流程型组织入手，落脚 LTC 流程建设，帮助企业提高营销的运作效率。

课程收益

1. 学习华为建立流程型组织提升组织效率的各种方法,并通过讨论、实战演练等各种方式寻求在本企业落地的方法，提升一线与总部职能部门之间的协同。学习流程再造的 18 条方法论，对外提升客户体验，对内提升组织效率。

课程特色

刘爱霞老师-销售体系/平台建设系列课程

实战课帮助成员实现思维上的跃迁，真正完成从思维、理念向共创型变革的转化。如何建立流程型组织，如何进行流程再造，既有理念介绍，也有各种实用的方法，学之能用。

适合对象

董事长、总经理、销服体系总监/经理、人力资源总监、财务总监、流程建设相关部门及流

程变革小组成员

培训形式

讲授、案例分析、场景演练、分组研讨

课程大纲

一、为什么需要流程再造

前言:2009年1月任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的题目。我们现在的情况是前方的作战部队 只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。怎么办?

什么是流程?为何高铁比飞机更受人欢迎?

流程再造的目的是对外提升客户体验，对内提升组织效率

各公司普遍存在的一些协同性问题

华为的流程型组织--如何解决思想意识问题

华为的流程型组织--如何解决组织机构设置问题

法约尔桥

一条龙经理3

3)一条龙团队

4)跨部门委员会

轻矩阵结构5)

6)班组长的战争

6华为的流程型组织--如何解决流程问题

1) 围绕着一项核心职能扩展一些辅助职能，流程 owner 负责拉通建设

刘爱霞老师-销售体系/平台建设系列课程

2) 合同评审遵循四小专业、一大综合的原则。评审与决策分离,先评审、后决策。组长决策制

3)流程梳理，提升运作效率

4) 授权到一线，70%的决策在一线完成

案例讨论:英文版翻译，人员应该如何协调 ?

案例讨论:交付项目经理，从售前部门调人对不对?

案例讨论:融资业务流程长，如何简化流程提升效率?

分享与讨论:以上，每一种办法讨论如何借鉴改善企业现有业务?管理工具箱:华为以客户为中心文化解读、华为一条龙经理/团队设置华为铁三角设置、华为合同评审机制

二、什么是 LTC ?

前言:流程为业务带来的三个好处。1)让业务标准化，并持续迭代优化。2)让企业学会如何管理业务，知道什么该管，什么不该管，做到有所为，有所不为，不给业务添乱。3)让我们相对客观地评价业务做得好不好。具体到销售块，LTC 流程包含哪些内容?应该在哪些地方打点监控?

1.LTC 是拉通从线索到回款的端到端销售流程

2.华为 LT挛绌赛 囅総囗葬背革的历程

3.LTC 要实现的 2 个目标和3个价值4转型

4.LTC 是销售端到端集成运营体系

5.LTC 是一场变革，是思想、意识文化和销售习惯的改变，是全员的改变

6.LTC 涉及哪些流程，包含哪些模块

7.LTC 流程关键动作与管控节点

8.LTC 流程落地的管理支撑

管理工具箱:华为销售管理体系 2 目标3价值4转型、华为 LTC 流程体系

三、如何进行 LTC 流程再造

前言:企业是一个有机的整体，依靠各个部门的协作为客户创造价值，问题往往发生在各部门协作的衔接处。流程再造的关键点在于我们一定要对准客户、对准业务痛点来做工作提升企业的效率及内外部的体验。如何着手?

1. 流程再造的 4 个阶段:启动、关注、再造、推行

2.启动阶段:建组织、定目标、定范围

3关注阶段:梳理并确认现状流程

关注阶段:分析流程存在的根因

刘爱霞老师-销售体系/平台建设系列课程

关注阶段:基于每个根因制定变革策略5.

6.关注阶段:领导小组逐条评审

再造阶段:重整、审核、确认

8.流程推行:9 步法、评分标准、关键成功要素

案例讨论:方案变更需求按这样的流程处理有何问题 ?

管理工具箱:流程再造的 18 条方法论

分享与讨论:每一种办法讨论如何借鉴改善企业现有业务?

刘爱霞

刘爱霞老师

--华为 To B 业务增长与管理专家

深度研究和洞察华为 To B业务增长与管理的最佳实践，提炼其普遍规律和价值意义，以此为基础赋能其他企业，帮助他们在经济下行和转型的大环境下更好地管理To B业务

【个人简介】

中山大学 MBA

武汉大学管理信息系统/企业管理双学位

二十多年销售运营管理经验，8年华为工作经验

曾任:华为逆变器销售管理总监

曾任:思迈特软件(国内大数据分析行业TOP2)COO 兼金融事业部总经理

曾任:东南融通软件有限公司销售总监(金融IT企业，纽交所上市公司捷安高科(股票代码:300845)年度销售管理顾问中车、联通等知名企业多期返聘专家及咨询顾问

【实战经验】

2020.1-2022.6(2.5年) 广州思迈特软件有限公司(BI大数据企业，600 人规模，行业TOP2)，职位:COO，金融事业部总经理

Co0

运营体系搭建(运作模式、流程、方法)、运营目标制定与分解、运营过程监控、运营能力提升主要业绩:

业绩:公司业绩年度复合增长率近 30%

运营体系:经营例会、述职安排与组织;经营分析及各项专项分析组织建设:推动公司销售人才盘点、售前销售激励变革(铁三角变革KPI体系建设:各部门运营指标确定、报表体系搭建

公司流程建设:深化落实“以客户为中心”，推动部门协同(流程变革)

江西国电投项目，9000万，成功关键:利用地方政策及华为技术先进性突破

在合同商务部:1)支撑逆变器中国区 400+项目合同评审，独立负责或参与合同谈判5场(合同评审)。2)负责逆变器在欧洲各国销售通路的打通(IT 落地、签约模式及签约通路落地)(流程建设)。3)实现了融资促销售0突破，首期应用于3个共6000万人民币项目工作业绩

1)应用项目:爱康富罗纳融资租赁项目，6000 万

2001.7-2011.8(10年)东南融通软件有限公司(金融IT企业，纽交所上市公司，8000人)，销售总监、运营管理