【课程背景】

在全球经济不确定性加剧与国内深化国企改革的双重背景下，国有企业正面临从“规模扩张”向“质量效能”转型的关键阶段。国务院国资委明确提出，到2025年国有企业必须普遍推行末等调整与不胜任退出制度，旨在打破“铁饭碗”“铁交椅”惯性，以破解新三能中“干部能上不能下、人员能进不能出”的管理顽疾，构建市场化、动态化的人力资源管理机制。本课程立足国企改革深化行动要求，结合政策解读、标杆案例与数字化工具，系统解析末等调整与不胜任退出机制的设计逻辑、合规路径与具体实施措施，助力企业实现“能者上、庸者下、劣者汰”的良性循环。

【课程收益】

深度解读国资委“2025全面推行”政策内涵，构建科学机制，强化管理效能，借鉴标杆案例，提炼推行过程中的风控点，如何建立、如何规避、如何推行落地。

【课程特色】

能够吃透国家政策、实际案例（含机制主框架内容、风控点规避）并能对照自己公司实际情况、推动的方法及技巧）、现场互动并解答企业实际困惑和问题。

【课程对象】

国有企业改革绩效薪酬改革小组成员、中高层管理者、人力资源相关人员。

【课程形式】

政策+案例双线驱动，工具+场景深度融合，专家+学员互动赋能，课前通过线上问卷收集企业现行机制痛点做出诊断，定制化调整课程内容 ，课后跟踪可提供线上专家答疑服务，确保知识转化可持续。

【课程大纲】

第一部分：政策解读

1. 政策出台背景

2. 核心政策点解读

第二部分：核心机制设计逻辑

1. 末等调整的核心规则（五个方面）

2. 不胜任退出的判定框架

a 胜任力模型：业绩指标（量化）+能力素质（行为评估）

b退出路径：协商解除、内部竞聘、市场化退出（如协议离职）

3. 避免机制化的关键原则

a公平性：数据导向，避免主观评价偏差

b合法性：符合《劳动合同法》及企业规章制度

c人性化：给予改进机会与过渡支持

第三部分：实施流程与操作要点

一：绩效评估与不胜任认定

1. 科学设计考核体系

a量化指标（如KPI、OKR）与定性评估（360度反馈）结合

b建立“红黄牌”预警机制

2. 规范评估程序

a成立联合评估小组（HR、业务部门、合规部门）

b员工申诉通道与复核机制

二：沟通与改进计划

1. 绩效反馈面谈技巧

a数据事实呈现，避免情绪对抗

b如何编制《绩效评估报告》（含制定PIP（绩效改进计划）模板与跟踪表 ）

2. 改进支持措施

a培训资源倾斜（技能提升课程、导师制）

b设定3-6个月改进观察期

三：调整或退出执行

1. 末等调整实施

a转岗匹配：内部人才市场机制与岗位双选会

b 降职降薪：薪酬带宽调整与职级体系联动

2. 不胜任退出操作

a 法律合规：协商解除协议模板、经济补偿计算标准

b 员工关怀：职业辅导、外部就业资源对接

第四部分：风险防范与争议处理

1. 法律风险防控

a 避免“违法解除”陷阱：证据链完整性（考核记录、改进通知）

b 制度合规性审查：民主程序公示、制度备案

2. 员工关系管理

a 舆情预案：内部沟通口径与外部媒体应对

b 心理疏导：EAP（员工援助计划）介入

第五部分：典型案例解析

1. 成功案例

1：某地方城投集团“末位10%强制流动”机制与内部活水计划

2：某央企“双合同管理”下的退出实践

2. 失败教训

案例：某企业劳动仲裁败诉分析

第六部分：合规的竞争上岗机制设计

1. 合法合规实现竞争上岗的关键点

2. 竞聘方案文件设计

3．退出方案设计

第七部：分长效机制与文化塑造

1. 动态优化机制

a 定期复盘调整：末等比例、考核指标的合理性验证

b 数字化工具应用：人才盘点系统、绩效数据看板

2. 组织文化引导

a 强化“绩效导向”价值观：高绩效者奖励、低绩效者改进

b管理者能力提升：如何有效反馈与决策

【案例分享】

内训名称：企业如何做好岗位竞聘（含不胜任退出和末调整机制）

项目内容：河北省石家庄市藁城建设投资有限公司

项目背景：1.本部职能部门过多，人浮于事太多、人情世故太多；

2.工作有分工但达不到岗位需求标准、各自独立并压力上传；

3.人岗不匹配，忙的忙死、闲的闲死、争的争死、累的累死；

4.考和不考一个样、两张皮、形式大于内容、不合格也没说法；

5.考核指标基本上都是定性指标，类似于民主评议（德能勤绩廉）；

6.没有薪酬序列，员工看不到希望，没有动力；

7.人才没有流动机制，温水煮青蛙。

内训收益：1. 国家政策熟知了，合规下如何开展此项工作；

2. 会编制职能矩阵（知晓如何界定各岗位各项工作内容工作标准）；

3. 知晓岗位竞聘（含不胜任退出和末位调整机制）实操过程中出现的哪些风险

点、如何规避、实际运用中的方法和技巧；

4.成功案例进行对比和对照，通过现场问题研讨，找出差距，知晓如何弥补差距；

5.“人才池”、“人才配置中心”为何设置、如何设置、如何运作、运作过程中注

意事项以及开展此项工作的步骤和操作路径及方法。

陈韬

陈韬老师

——国企改革资深专家

中国经济体制改革研究会 特聘专家

清华大学产业创新与金融研究院 特聘授课讲师

地方市/区/县区域 经济产业转型与升级专家

曾任：天津市市政协（正部级政府机关） 主任科员

曾任：深圳天音控股集团（通信行业央企一级单位） 北区HRD

曾任：北京碧海舟集团（能源行业） 高级行政副总裁

曾任：北京安立博发集团（多元化集团） 独立顾问/CEO

天津大学 土木工程专业 学士学位

【研究方向】

• 国企股改混改、国企国有资产兼并重组 • 国家三年行动方案及三项制度改革

• 公司治理结构与顶层设计（所有权） • 集团管控模式与授权体系（经营权）

• 中长期战略规划(含十五五规划) • 经营与目标管理体系

• 组织运营模式（含组织四定） • 人力资源体系（人才培养+绩效+薪酬）

• 内控体系建设（含风险体系和合规体系搭建） • 企业文化建设

• 央企二级单位/省/市/区/县域国有企业转型升级

【个人简介】

陈韬老师是一位专业理论强、实践经验丰富的专家老师，长期为央企、地方国企提供政策解读、助力国企政策落地，助力地方国有企业转型成功（产业转型与升级、债权债务处理、开源节流、降本增效）提供可实施性的内训和咨询，并以“授之以渔”的授业方法为国企改革助推成功。

陈韬老师近十五年为央企、各级地方国资委和国有企业服务过程中， 200+公开课、350+内训课、40+国企改革学术交流及论坛，并助力国有企业（含央企）有高度的认知和熟练运用国企改革相关政策，并与国有企业实际问题无缝链接，切实解决国有企业的实际瓶颈问题。

陈韬老师是国内最早的国企改革类高级讲师，并全力推进落地的一线实战专家，讲课风格严谨认真、言辞犀利，兼且生动幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住听课者的注意力，特别擅长进行专业性问题的系统性、结构性讲解，实战的授课风格和专业的实战经验，获得众多央企和地方国企的的充分肯定和高度认可。

【实战经验】

1、国有企业改革政策解读能力——公开课涉及9大内容

国家三年行动方案政策解读及实战、国家专精特新政策解读及实战、三项制度改革政策解读及实战、混改及股改政策解读及实战、国企产业转型暨升级政策解读及实战、十五.五战略规划政策解读及实战、国有企业内部薪酬分配指引政策解读及实战、中央企业综合绩效评价实施细则政策解读及实战、公司治理结构及合规体系建设政策解读及实战。（公开课）

将国家政策与区域经济、企业发展困境紧密结合，并在政策合规体系下，将实战案例进行分享和现场研讨，满载而归。

2、公司治理结构暨绩效薪酬专班——与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）

涉及区域新疆乌鲁木齐、北京昌平、福建泉州、山东济南、山东烟台、广东东莞、内蒙古鄂尔多斯、河北邢台、山东德州、新疆建设兵团五师、新疆乌苏市国资（公开课-区域深耕）等。配合商务人员积极开发市场，与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）。授课群体为市/区/县领导、国资领导及国企董事长/班子成员。

从国家政策解读、公司治理结构与顶层设计（所有权和经营权权责清单）、与市场化产业、市场化收益、市场化分配到差异化薪酬、任职制和契约化机制、二次分配机制、中长期激励等几个方面进行阐述，并将优秀实操案例和工具现场演讲，现场满意度斐然，后续续签内训和咨询额度超过500万，至少5家企业签下5年会员。

3、组织六定——企业内训涉及上百家企业

涉及中核、中建、中交、中铁、中化、中电建、甘建投、陕建投、四川蜀道集团、四川能源集团、山东国惠集团、山东能源集团、青岛城投、烟台蓝天集团、陕西延长石油、泉州城投、泉州交投、泉州水务等上百家（内训）。

根据企业实际诉求，编制授课课件，现场采取沙盘演练、互动、优秀案例分享、分组PK

等形式，让企业学员融入到老师主导的授课内容中去，并提供方法和实操工具，带着头脑来，带着工具走，并在后期协助商务人员进行落地追溯，企业学员能够将工具应用到实际工作中去，助力学员专业成长的同时，商务人员咨询项目签单率增长5-10%。

4、国有企业职业经理人任期制和契约化——后续签订7家子公司共160多万咨询项目

陈老师在政策框架范围内，对甘建投进行1天的内训，从职业经理管理的总体思路、管理内容、选聘和管理遵循的原则、应具备的五大基本条件/任职资格、一协议两书以及身份转换等几方面进行详解，集团董事长及班子成员、30多个子公司董事长/总经理参加此次课程，会后被邀请到董事长办公室，直接敲定甘肃一建和甘肃建筑设计院两家子集团咨询项目（此项目为甘肃省省属一级国企任期制和契约化试点项目），后续签订7家子公司共160多万咨询项目。

5、组织四定——中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目

陈老师在担任”中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目”项目总负责人时，围绕组织架构优化（36个处级部门扁平化成19个初级部门）、定岗/定编/定员/定责、任职资格体系、科级以上干部竞聘实施方案等改革方案并顺利最终交付。

6、三项制度改革——” 中国三安建设集团有限公司”，年终整体收益提升20%-30%.不等

实现部门绩效激励机制，岗位编制优化15%以上，中层岗位绩效奖金工效联动，全员绩效考核覆盖率100%；通过项目抵押金机制、项目跟投机制，把“人才”当成经营性资产去盘活，各子公司、分公司及办事处年终整体收益提升20%-30%.不等。

7、组织绩效与薪酬咨询项目——河北省石家庄市藁城区建设投资集团

将下属40多家子公司归集成7大产业板块，并作合理分工；

将原有12个职能部门优化成8个职能部门，实现小部门大职能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均标准，减编15人充实到一线；

人才盘点：优化人岗匹配度，并结合四专业发展通道，提出人岗调整方案并采纳；

岗位职责：给每个岗位界定每项工作的工作标准，便于衡量自我不足及短板。

经理层任期制和契约化：集团和二级子公司班子成员编制实施方案，年度考核结果，集团1名副总、子公司3名副总低于70分，做岗位调整；子公司两名优秀经理层管理者，提升到集团副总；

绩效体系：中层及以下每个员工考核指标均为量化可衡量指标，绩效考核高效落地；每个考核周期结束，综合办公室做《绩效考核评估报告》，找出不足，提出改善建议。

薪酬体系：重新设计薪酬序列，增加主管级管理层级，结合胜任能力模型设计宽带薪酬，在原有以级定薪的前提下，结合以岗定薪和以绩定薪，突破原有固化的收益由职位决定的薪酬激励机制。