【课程背景】

当前国企改革进入深化阶段，需围绕重组整合中的组织效能提升、市场化机制健全及合规风险防控三大核心任务，强化人力资源管理的战略支撑作用。

【课程收益】

1. 掌握重组过程中劳动用工合规与风险点、人员优化与离职解除的合规操作要点，规避法律风险；

2. 深入理解三项制度改革中竞争上岗、末位调整、不胜任退出的实施路径与工具；

3. 探索工资总额管控下多元化激励工具的设计与应用，激发核心人才活力。

【课程大纲】

模块一：重组整合中的劳动用工风险、人员优化合规与离职解除实务

（一）政策依据与风险防控

1、国企人员优化相关法律法规解读（劳动合同法、国企改革政策）

① 法律基础

a. 经济补偿的核心规则

b. 劳动合同解除的法定情形

c. 违法解除的法律后果

② 国企改革政策中的员工安置规范

a.国企改制的劳动关系调整

b.员工安置的具体措施

c.政策执行中的争议焦点

③ 典型案例与司法实践

a.协商争议

b.经济性裁员程序瑕疵

c.改制中的历史遗留问题

④ 现存问题与优化建议

a. 法律与政策衔接不足

b. 建议措施

⑤ 未来趋势：国企改革的深化方向

a. 多元化用工模式

b. 数字化管理工具

c. 职工参与机制

2、入职、在职、离职风险防范（经济补偿、历史遗留问题处理）

① 入职环节风险防范

a, 招聘信息与入职审查风险

b. 劳动合同签订风险

c. 经济补偿风险

② 在职环节风险防范

a, 规章制度制定与执行风险

b. 绩效考核与调岗调薪风险

c. 经济补偿风险

d. 历史遗留问题处理

③ 离职环节风险防范

a, 离职原因与程序风险

b. 经济补偿计算与支付风险

c. 保密与竞业限制风险

（二）实操案例解析

1、人员分流方案设计（如“转岗+培训+退出”组合策略）

① 转岗前的科学评估与规划

② 系统化培训体系构建

③ 退出的风险管控

④ 组合策略的协同效应分析

⑤ 实操案例分享

2、工具包：优化方案模板、风险评估清单、沟通话术指南

① 案例分享

② 风险评估清单

③ 沟通话术指南

a.与上级沟通话术

b.与同事沟通话术

c.与客户沟通话术

（三）特殊群体管理

1、退休返聘的风险点与退出机制优化

① 退休返聘的风险点

② 退休返聘退出机制优化

③ 其他用工模式风险

2、劳务派遣的风险点与退出机制优化

① 劳务派遣的风险点

② 劳务派遣退出机制优化

3、其他灵活用工形式的风险点与应对措施

① 非全日制用工的风险点与应对措施

② 业务外包的风险点与应对措施

专题研讨：18：30-20：30

1、人员分流沟通演练

2、离职面谈演练

3、背景调查演练

第二天 课程大纲

模块二：三项制度改革解读与操作流程

（一）、竞争上岗与动态调整机制

1、制度设计要点（岗位价值评估、选拔标准、公开透明流程）

① 岗位价值评估

a. 岗位价值评估的意义

b. 岗位价值评估的方法

c. 岗位价值评估的实施步骤

② 选拔标准

a. 选拔标准的制定原则

b. 选拔标准的内容

c. 选拔标准的应用

③ 公开透明流程

a. 增强公信力

b. 公开透明流程的设计

c. 公开透明流程的实施保障

④ 案例分享

2、任期制与契约化管理实操：如何制定岗位聘任合同、经营业绩协议，明确退出条件

① 如何制定岗位聘任合同：案例分享

② 经营业绩协议：案例分享

③ 明确退出条件：案例分享

3、末位调整标准设定：结合“一利五率”考核体系，设计量化评价指标与程序

① 量化评价指标设计

a.指标选取

b. 指标权重确定

c. 指标评分标准

② 量化评价程序

③ 退出条件明确

④ 末位调整措施

4、案例：某央企中层正副职岗位竞聘实施方案与争议处理

（二）、末等调整与不胜任退出

1、绩效改进计划（PIP）的应用、转岗培训与依法解除的操作要点

① 绩效改进计划（PIP）的应用

a. PIP的定义与目的

b. PIP的制定要点

c. PIP的实施与跟踪

d．PIP的结果处理

② 转岗培训

a. 转岗培训的适用情况

b. 转岗培训的实施步骤

c. 转岗培训的注意事项

③ 依法解除

a. 依法解除劳动合同的法律依据

b. 依法解除劳动合同的操作要点

c. 避免法律风险的建议

2、绩效考核与退出机制的衔接（强制分布比例、退出通道设计）

① 强制分布比例设计：案例分享

② 退出通道设计

a. 退出通道的类型

b. 退出通道设计的原则

c. 退出通道的操作流程

③ 绩效考核与退出机制衔接的实施与保障

a. 建立完善的绩效考核体系

b. 加强企业文化建设

c. 强化人力资源管理团队建设

d．建立有效的监督与反馈机制

④ 案例分享

3、操作难点：员工申诉处理、工会协商程序、舆情管理

① 员工申诉处理

a. 员工申诉处理难点

b. 应对策略

② 工会协商程序

a. 工会协商程序难点

b. 应对策略

③ 舆情管理

a. 舆情管理难点

b. 应对策略

（三）配套制度衔接

1、与薪酬分配、职业发展通道的联动设计，确保“能上能下”机制可持续

① “能上能下”机制、薪酬分配与职业发展通道的内在联系

a. “能上能下”机制是核心驱动力

b. 薪酬分配是重要激励手段

c. 职业发展通道是持续动力源泉

② 当前存在的问题

a. 薪酬分配与“能上能下”机制脱节

b. 职业发展通道单一

c. 缺乏有效的评估体系

③ 联动设计策略

a. 建立基于能力和业绩的薪酬体系

b. 构建多维度的职业发展通道

c. 完善评估体系

d．加强沟通与培训

④ 案例分享

2、改革推进步骤（试点选择、分阶段实施、配套制度建设）

① 试点选择

a..试点选择的重要性

b. 试点选择的原则

c. 试点选择的方法

② 分阶段实施

a. 分阶段实施的必要性

b. 分阶段实施的步骤

c. 分阶段实施的注意事项

③ 配套制度建设

a. 为什么要做配套制度建设

b. 配套制度建设的内容

c. 配套制度建设的原则

3、风险预案：员工稳定措施与历史问题过渡方案

① 员工稳定措施

a. 沟通机制

b. 激励机制

c. 培训与发展

d. 企业文化建设

② 历史问题过渡方案

a. 历史问题梳理

b. 分类处理历史问题

c. 沟通与协商

d. 监督与评估

③ 实施与保障

a. 组织保障

b. 资源保障

c. 时间安排

d. 应急处理机制

专题研讨：18：30-20：30

1、竞聘答辩现场演练

2、员工申诉演练

3、绩效考核如何高效落地

第三天 课程大纲

模块三：工资总额管控下的激励创新

（一）、政策框架与实操突破

1、解析工资总额预算核定规则，探索存量优化与增量激励的平衡

① 预算核定

a. 效益导向原则

b. 分类分级管理

c. 全成本管控

② 预算核定方法

a. 基数调整法

b. 弹性预算

c. 对标管理

③ 存量优化与增量激励的平衡机制

a. 存量优化路径

b. 增量激励设计

c. 平衡策略

④ 实施难点与应对策略

a.从总额管控到价值创造

b.个性化激励包设计

c. 区域差异化政策

2、工资总额预算管理要求与效益联动机制

① 与三项制度改革的协同性

a. 劳动端

b. 人事端

c. 分配端

② 工资总额预算管理的核心要求

a. 预算编制的科学性与动态性

b. 执行监管与合规性要求

c. 分配结构的优化导向

③ 效益联动机制的设计与实施难点

a. 联动机制的典型模式

b. 实施中的关键矛盾

④ 现存问题与优化路径

a. 主要问题分析

b. 优化对策建议

3、案例：工资总额不足时的超额利润分享实践

① 案例背景

② 方案设计思路

③ 分配机制优化

4、实施过程中的挑战与对策

① 工资总额刚性约束的突破

② 内部公平性问题

③ 利润核算争议

5、政策建议

① 推动工资总额单列试点

② 完善递延支付税收政策

（二）差异化激励工具

1、短期激励：专项奖金、项目制奖励

① 专项奖金的设计与实施

a. 明确奖励目标与标准

b. 确定奖金金额与分配方式

c. 公平公正的评选过程

d. 及时反馈与沟通

② 项目制奖励的设计与实施

a. 设定清晰的项目目标与奖励规则

b. 强调团队合作与个人贡献

c. 建立有效的项目监控与评估机制

d. 适时的奖励发放与激励强化

③ 短期激励的效果评估与持续改进

a. 效果评估指标的设定

b. 持续改进激励措施

2、长期激励：员工持股、跟投机制、职业经理人薪酬设计

① 员工持股

a. 员工持股的实施方式

b. 员工持股的风险与挑战

② 跟投机制

a. 跟投机制的实施流程

b. 跟投机制的优势与局限性

③ 职业经理人薪酬设计

a. 职业经理人薪酬的构成

b. 职业经理人薪酬设计的原则

3、差异化分配：核心人才倾斜策略与一线员工激励方案

① 核心人才倾斜策略

a. 核心人才的界定与重要性

b. 核心人才倾斜策略的具体措施

② 一线员工激励方案

a. 一线员工的特点与重要性

b. 一线员工激励方案的具体措施

4、案例分享

① “国企薪酬设计”案例

② 科技人才“项目跟投”案例

③ “超额利润分享”案例

陈韬

陈韬老师

——国企改革资深专家

中国经济体制改革研究会 特聘专家

清华大学产业创新与金融研究院 特聘授课讲师

地方市/区/县区域 经济产业转型与升级专家

曾任：天津市市政协（正部级政府机关） 主任科员

曾任：深圳天音控股集团（通信行业央企一级单位） 北区HRD

曾任：北京碧海舟集团（能源行业） 高级行政副总裁

曾任：北京安立博发集团（多元化集团） 独立顾问/CEO

天津大学 土木工程专业 学士学位

【研究方向】

• 国企股改混改、国企国有资产兼并重组 • 国家三年行动方案及三项制度改革

• 公司治理结构与顶层设计（所有权） • 集团管控模式与授权体系（经营权）

• 中长期战略规划(含十五五规划) • 经营与目标管理体系

• 组织运营模式（含组织四定） • 人力资源体系（人才培养+绩效+薪酬）

• 内控体系建设（含风险体系和合规体系搭建） • 企业文化建设

• 央企二级单位/省/市/区/县域国有企业转型升级

【个人简介】

陈韬老师是一位专业理论强、实践经验丰富的专家老师，长期为央企、地方国企提供政策解读、助力国企政策落地，助力地方国有企业转型成功（产业转型与升级、债权债务处理、开源节流、降本增效）提供可实施性的内训和咨询，并以“授之以渔”的授业方法为国企改革助推成功。

陈韬老师近十五年为央企、各级地方国资委和国有企业服务过程中， 200+公开课、350+内训课、40+国企改革学术交流及论坛，并助力国有企业（含央企）有高度的认知和熟练运用国企改革相关政策，并与国有企业实际问题无缝链接，切实解决国有企业的实际瓶颈问题。

陈韬老师是国内最早的国企改革类高级讲师，并全力推进落地的一线实战专家，讲课风格严谨认真、言辞犀利，兼且生动幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住听课者的注意力，特别擅长进行专业性问题的系统性、结构性讲解，实战的授课风格和专业的实战经验，获得众多央企和地方国企的的充分肯定和高度认可。

【实战经验】

1、国有企业改革政策解读能力——公开课涉及9大内容

国家三年行动方案政策解读及实战、国家专精特新政策解读及实战、三项制度改革政策解读及实战、混改及股改政策解读及实战、国企产业转型暨升级政策解读及实战、十五.五战略规划政策解读及实战、国有企业内部薪酬分配指引政策解读及实战、中央企业综合绩效评价实施细则政策解读及实战、公司治理结构及合规体系建设政策解读及实战。（公开课）

将国家政策与区域经济、企业发展困境紧密结合，并在政策合规体系下，将实战案例进行分享和现场研讨，满载而归。

2、公司治理结构暨绩效薪酬专班——与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）

涉及区域新疆乌鲁木齐、北京昌平、福建泉州、山东济南、山东烟台、广东东莞、内蒙古鄂尔多斯、河北邢台、山东德州、新疆建设兵团五师、新疆乌苏市国资（公开课-区域深耕）等。配合商务人员积极开发市场，与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）。授课群体为市/区/县领导、国资领导及国企董事长/班子成员。

从国家政策解读、公司治理结构与顶层设计（所有权和经营权权责清单）、与市场化产业、市场化收益、市场化分配到差异化薪酬、任职制和契约化机制、二次分配机制、中长期激励等几个方面进行阐述，并将优秀实操案例和工具现场演讲，现场满意度斐然，后续续签内训和咨询额度超过500万，至少5家企业签下5年会员。

3、组织六定——企业内训涉及上百家企业

涉及中核、中建、中交、中铁、中化、中电建、甘建投、陕建投、四川蜀道集团、四川能源集团、山东国惠集团、山东能源集团、青岛城投、烟台蓝天集团、陕西延长石油、泉州城投、泉州交投、泉州水务等上百家（内训）。

根据企业实际诉求，编制授课课件，现场采取沙盘演练、互动、优秀案例分享、分组PK

等形式，让企业学员融入到老师主导的授课内容中去，并提供方法和实操工具，带着头脑来，带着工具走，并在后期协助商务人员进行落地追溯，企业学员能够将工具应用到实际工作中去，助力学员专业成长的同时，商务人员咨询项目签单率增长5-10%。

4、国有企业职业经理人任期制和契约化——后续签订7家子公司共160多万咨询项目

陈老师在政策框架范围内，对甘建投进行1天的内训，从职业经理管理的总体思路、管理内容、选聘和管理遵循的原则、应具备的五大基本条件/任职资格、一协议两书以及身份转换等几方面进行详解，集团董事长及班子成员、30多个子公司董事长/总经理参加此次课程，会后被邀请到董事长办公室，直接敲定甘肃一建和甘肃建筑设计院两家子集团咨询项目（此项目为甘肃省省属一级国企任期制和契约化试点项目），后续签订7家子公司共160多万咨询项目。

5、组织四定——中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目

陈老师在担任”中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目”项目总负责人时，围绕组织架构优化（36个处级部门扁平化成19个初级部门）、定岗/定编/定员/定责、任职资格体系、科级以上干部竞聘实施方案等改革方案并顺利最终交付。

6、三项制度改革——” 中国三安建设集团有限公司”，年终整体收益提升20%-30%.不等

实现部门绩效激励机制，岗位编制优化15%以上，中层岗位绩效奖金工效联动，全员绩效考核覆盖率100%；通过项目抵押金机制、项目跟投机制，把“人才”当成经营性资产去盘活，各子公司、分公司及办事处年终整体收益提升20%-30%.不等。

7、组织绩效与薪酬咨询项目——河北省石家庄市藁城区建设投资集团

将下属40多家子公司归集成7大产业板块，并作合理分工；

将原有12个职能部门优化成8个职能部门，实现小部门大职能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均标准，减编15人充实到一线；

人才盘点：优化人岗匹配度，并结合四专业发展通道，提出人岗调整方案并采纳；

岗位职责：给每个岗位界定每项工作的工作标准，便于衡量自我不足及短板。

经理层任期制和契约化：集团和二级子公司班子成员编制实施方案，年度考核结果，集团1名副总、子公司3名副总低于70分，做岗位调整；子公司两名优秀经理层管理者，提升到集团副总；

绩效体系：中层及以下每个员工考核指标均为量化可衡量指标，绩效考核高效落地；每个考核周期结束，综合办公室做《绩效考核评估报告》，找出不足，提出改善建议。

薪酬体系：重新设计薪酬序列，增加主管级管理层级，结合胜任能力模型设计宽带薪酬，在原有以级定薪的前提下，结合以岗定薪和以绩定薪，突破原有固化的收益由职位决定的薪酬激励机制。