【课程背景】

在当今竞争激烈的市场环境下，人才成为企业发展的核心竞争力。山东高速集团作为行业的领军企业，持续的发展壮大离不开高素质人才的强力支撑。

打造独特且具有影响力的人才培养品牌，不仅有助于吸引外部优秀人才的加入，更能为内部员工提供清晰的职业发展路径和成长空间，激发员工潜能，提升员工对企业的认同感和归属感。

然而，目前集团在人才培养品牌的建设上仍存在一定的探索空间，需要整合各方智慧与力量，共同构建符合集团战略发展需求的人才培养品牌体系。

本次人才培养品牌共创工作坊应运而生，旨在通过集体的智慧和研讨，凝聚集团各部门的经验与创意，共同为山东高速集团量身定制一套切实可行、独具特色的人才培养品牌方案。

【课程收益】

深入理解人才培养品牌，对于企业战略发展的关键作用，培养从战略高度规划和推动人才培养工作的思维方式，增强对企业人才发展全局的把控能力

经过一天的共创流程，各小组将形成具有创新性和落地性的人才培养品牌方案初稿，涵盖品牌定位、价值主张、形象设计、推广策略及实施计划等关键内容，为集团人才培养品牌建设提供方案基础

促进集团内部不同部门学员之间的沟通与协作，打破部门壁垒，在共同探讨和解决问题的过程中，建立跨部门的合作关系，为后续人才培养品牌的协同推进奠定良好基础

【课程特色】

需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案

定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中

模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练

工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强

【课程对象】

企业高级技术管理人员，高级技师，技术大师等

【课程安排】

一、团队组建与破冰

1、开场介绍：介绍本次工作坊的主题、目标、整体流程和规则

2、小组组建：根据提起分好的小组，做小组的破冰和组建活动

通过以上环节，阐述人才培养品牌建设对山东高速集团发展的重要战略意义，激发学员的参与热情和积极性，营造轻松、开放、富有创造力的学习氛围。

二、共创工作坊

1、现状分析

详细分析山东高速集团当前的人才结构，包括各专业领域、各层级人才的分布情况，以及结合集团未来业务拓展方向所预测的人才需求趋势。

引导学员共同回顾现有的人才培养模式，如培训课程体系、导师制度、晋升机制等，深入探讨其中的优势与不足之处。

组织学员分享在实际工作中所遇到的人才培养难题和挑战，通过小组讨论和交流，挖掘问题背后的深层次原因，为后续品牌建设提供现实依据。

2、理论与案例借鉴

系统讲解人才培养品牌的核心内涵，包括品牌的定义、构成要素（品牌定位、品牌价值、品牌形象等）以及其对于企业人才发展的重要价值体现。

分享国内外知名企业在人才培养品牌建设方面的成功案例，深入剖析这些企业在品牌定位、推广策略、实施保障等方面的创新思路和实践经验，引导学员思考如何将这些优秀经验与山东高速集团的实际情况相结合。

3、品牌共创研讨

首先，聚焦于品牌定位的讨论，引导各小组思考山东高速集团人才培养品牌的独特价值所在，明确目标受众（内部员工、外部潜在人才等）以及品牌在市场中的差异化竞争优势。

其次，围绕品牌的核心要素，如品牌名称、标识、口号、品牌故事等展开创意构思，鼓励学员充分发挥想象力和创造力，提出新颖独特的设计方案。

在小组讨论过程中，讲师巡回指导，提供必要的方法和思路引导，促进小组讨论的高效进行。

4、品牌实施路径规划

各小组共同探讨人才培养品牌的传播与实施路径。

思考如何利用集团内部的各种资源，如内部培训平台、企业文化活动、办公区域宣传等，进行品牌的有效推广。

规划品牌建设的阶段性目标和具体行动计划，明确每个阶段的关键任务、责任人和时间节点，确保品牌建设工作能够有条不紊地推进。

5、初步成果展示与点评

各小组依次展示共创成果，包括品牌方案和实施路径规划。

其他小组学员和讲师进行提问和点评，从不同角度提出意见和建议，共同探讨方案的可行性和优化方向。

通过成果展示和交流，促进各小组之间的学习和启发，进一步完善品牌方案。

学员提前准备问题清单

您所在部门目前的人才构成情况如何？包括学历分布、专业技能特点、工作年限等方面。未来1 - 3年，基于部门业务发展规划，预计会有哪些新的人才需求？

在过往参与或负责的人才培养项目中，您觉得最成功的一个项目是怎样的？它取得成功的关键因素是什么？同时，您认为目前正在执行的人才培养工作，最大的痛点和难点体现在哪些方面？

您认为山东高速集团的企业文化和价值观，应该如何体现在人才培养品牌中？或者说，您希望人才培养品牌传递出怎样独特的企业形象和文化内涵？

您平时是否关注其他企业的人才培养动态？有没有哪个企业的人才培养品牌给您留下了深刻印象？如果有，是哪些方面吸引了您？

张子斌

张子斌老师

—战略人力资源与组织人效提升专家

曾任：中化集团（世界500强央企）某化工行业投资项目 人力资源负责人

曾任：华润集团（世界500强央企）旗下华润雪花啤酒（消费品） 人力资源项目负责人

曾任：美的集团（世界500强、中国制造业30强）控股新能源赛道A股上市公司 人力资源总监

曾任：荷兰皇家帝斯曼集团（全球化工10强、全球医药100强）亚洲投资最大的医药工程项目 人力资源负责人

曾任：MIE能源控股公司（中国民营能源领域10强、石油化工20强） 港股上市（HK1555）公司 人力资源负责人

曾任：力鸿集团 （民企高科技检测赛道10强，煤炭检测全国第一，港股唯一检测公司）港股上市公司HK1586 人力资源总经理

曾任：全经联（中国TOP1新经济产业平台：18条产业赛道，6000家创新企业） 商学院副院长

北大企业家研修班、清华EMBA总裁研修班特聘讲师

北京大学国家发展研究院HR协会负责人

北京大学国际MBA，比利时Vlerick商学院（欧洲商学院排名前20）工商管理硕士

【个人简介】

张子斌老师先后工作过世界500强央企、民企，港股上市公司，外资企业，专精特新小巨人企业等，行业涉及制造业、能源（石油、化工、煤炭、电力）、新能源（光伏、风电、储能）、医药、消费品、检验检测、新材料、商业航天等方面。操盘过两家民营企业从区域公司到全国布局，到上市以及出海国际化和业务多元化的战略及人力资源全过程。

张子斌老师拥有20多年的企业人力资源体系设计与操盘、组织发展变革、人效提升的实战和培训、咨询经验（其中15年企业人力资源一号位，6年专职商业讲师/咨询顾问；兼职商业讲师10年+），累计培训人员30000+、提供辅导及咨询服务企业100+。

【实战经验】

1、战略人力资源管理体系设计及落地实施---MIE能源控股连续两个三年战略的顶层设计和操盘，人员规模从500人到6000人，收入从10亿到近百亿。

张子斌老师在2007-2014年担任MIE能源控股人力负责人期间，连续两次组织、设计、实施了公司三年战略，尤其在人力资源战略方面，提出了通过SOT战略人力资源管理（战略-组织-人才）的系统化人力资源体系建设，保证了公司从一家东北的区域公司到总部搬迁北京，公司上市和出海国际化布局、并购拓展以及业务多元化发展的全过程。

期间主导了美世咨询与MIE能源控股的项目合作，开创了民营能源企业与国际咨询公司合作的先河，并主导了ERP系统的落地实施，为企业战略人力资源管理体系的落地，提供了有效的保障。任职期内，公司的人员规模实现了从500人到6000人，收入从10亿到近百亿的跨越式成长。

2、人效升级的典范（精益人效项目的顶层设计及实操落地）/出海人力资源体系化建设---力鸿集团三年战略及人效升级项目。企业从500人到3000人（出海业务实操落地-海外市场从10人-1000人的巨变），实现了3年营收3倍增长的行业壮举，人效方面的职工薪酬率指标由45%下降到37%

张子斌老师2015-2020年，在担任力鸿集团战略顾问和人力资源总经理期间，主导了公司战略及人效提升的全过程。一是公司上市后结合资本优势，提出海外并购战略，从单一的煤炭检测业务向石油化工检测多元化业务拓展，集合资本、人力、技术等方面赋能海外业务，三年实现海外业务赶超国内业务，完成战略布局；二是提出“2+X”的多元化战略，利用“平台+合伙人”的模式，突破业务发展瓶颈，实现新领域增长。通过三年战略及人效提升的模式创新，企业进入了国内行业TOP10，并且港股唯一

3、企业的组织变革及人效提升---美的集团收购A股上市公司合康新能后，进行的组织变革项目，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%，工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升50%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

张子斌老师2020-2021年，担任美的集团并购上市公司合康新能后的组织变革项目负责人（HRD职位），操盘合康新能被美的并购后的组织及人效提升工作，包括组织架构完善、人员优化、战略性人才猎取以及各单位年度目标确定，责任制签订及考核方案确定，以及事业群战略承接和分解。按照“3-8 原则”将公司管理架构进行优化，减少管理层级，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%。根据绿色能源战略，组织实施行业人才地图建设工作，包括对标公司选择，对标人才类型选择并根据行业聚集效应，提出相关人才的引进方式和合作方式等，尤其工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升30%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

4、人力资源数字化转型---某央企集团数字化转型项目中，张子斌老师带队承担人力资源数字化转型部分。项目落地后，集团人力资源管理标准化覆盖率从60%提升至95%，事务性工作耗时减少50%；人才招聘周期缩短35%，关键岗位到岗率提升至90%。人均营收较转型前增长12%，人工成本利润率提升8%。

数字化平台建设与数据治理：主导搭建集团统一的人力资源数字化管理平台（SaaS+自主研发），覆盖组织架构、薪酬绩效、招聘培训等9大模块，实现全集团6万名员工信息线上化，数据准确率提升至98%，流程审批效率提升60%。

组织效能优化：基于平台数据分析，重构集团四级以下冗余架构，合并职能重叠部门18个，精简编制15%，优化管理成本超5000万元/年；同步建立“人效仪表盘”，实时监控人均产值、人工成本投入产出比等核心指标。

人才发展体系数字化：针对新能源、高端制造等战略赛道，设计数字化人才画像系统，完成关键岗位的能力建模，精准匹配内外部人才库；通过AI面试、在线测评等技术引入高端技术人才85人，核心研发团队硕士以上学历占比从35%提升至52%。

绩效考核智能化：推行OKR与KPI融合的数字化考核体系，实现目标分解、过程追踪、结果评估全流程在线化，考核周期缩短40%；联动薪酬模块建立“绩效-激励”自动核算机制，激励兑现效率提升70%。