【课程背景】

在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，无论是企业还是各类组织，都面临着前所未有的挑战与机遇，进行能力指标构建与培训课程体系建设培训迫在眉睫。

1、适应组织变革的需要

• 企业战略转型：企业进入新的业务领域或改变商业模式，员工的能力需要重新塑造，培训能帮助员工构建符合新战略的能力体系。

• 组织架构调整：部门合并、职责变更等情况出现后，员工的岗位能力要求也随之改变，培训可助力员工快速适应新的能力要求。

2、提升员工能力的需要

• 员工技能短板：企业在绩效评估或业务操作中发现员工在专业知识、沟通技巧等方面存在普遍不足，需要通过培训明确能力提升方向和路径，如销售团队沟通能力差影响业绩，就需要针对性培训来提升。

• 职业发展需求：员工期望在组织内有上升通道，要求明确不同职级的能力标准和对应的培训课程，以规划自己的职业发展。

3、应对外部竞争的需要

• 行业技术进步：行业内新技术、新方法不断涌现，如制造业中的智能制造技术、金融行业的区块链应用等。企业需要构建新的能力指标和培训体系，让员工掌握前沿技术，保持竞争力。

• 人才市场竞争：吸引和留住优秀人才需要企业提供有吸引力的员工发展计划，包括清晰的能力提升路径和优质培训课程，这就需要先进行能力指标和课程体系建设。

【课程收益】

掌握能力指标构建的三个维度，能力指标数据收集的三个方法，能力指标提炼及构建的方法，能力指标的定义与分级等

掌握能力指标与培训融合的方向、原则和目标，掌握构建能力指标与培训课程对应关系的三个方法

掌握基于能力指标进行培训课程设计与开发的流程和方法

【课程特色】

需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案

定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中

模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练

工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强

【课程对象】

企业内训讲师、人力从业人员等

【课程大纲】

一、如何构建企业的能力指标的体系

1、能力指标构建的目的和意义

2、明晰能力指标构建三个维度

专业知识技能：列举各岗位所需专业理论、实操技能等

通用能力：如沟通能力、团队协作、问题解决能力等

职业素养：涵盖责任心、职业道德、工作态度等

3、能力指标数据收集三个方法

岗位分析：运用问卷调查、访谈、观察法，明确各岗位工作内容、职责、任职资格

对标分析：参考行业标杆企业能力指标，结合自身特色优化

员工反馈：收集员工对工作所需能力看法及自我能力提升期望

4、掌握能力指标提炼及构建方法

初步提炼：从收集信息中提取关键能力要素，形成初步指标库

筛选优化：依据重要性、相关性、可衡量性，筛选关键指标

5、系统构建能力指标定义与分级

指标定义：对每个指标给出清晰、准确内涵与外延界定

能力分级：如初级、中级、高级，明确各层级能力表现标准、行为描述

指标验证：在部分部门或岗位试用，收集反馈调整完善

二、如何使能力指标与培训课程融合

1、融合的基础和方向

对应关系建立：梳理能力指标与培训课程，明确每个指标对应课程模块、学习内容

动态调整机制：随组织发展、业务变化、员工反馈，同步更新能力指标与培训课程，保证两者匹配度

2、融合原则与目标设定

（1）融合原则

战略导向：紧密围绕组织战略目标，确保能力指标与培训课程助力战略落地

以员工为中心：契合员工职业发展需求，激发员工学习积极性

动态适应：随内外部环境变化，灵活调整融合方式与内容

（2）融合目标

短期：建立清晰对应关系，优化部分课程内容，提升培训针对性

中期：构建完整融合体系，员工能力提升显著，对绩效产生积极影响

长期：助力组织人才优势形成，推动组织可持续发展

3、构建能力指标与培训课程对应关系

（1）能力指标细化拆解

将各能力指标按知识、技能、行为等维度细化成具体要素

为每个要素设定可衡量的标准与等级

（2）课程内容全面梳理

剖析现有课程涵盖的知识点、技能点与培养的素养

明确课程预期达成的学习成果

（3）对应矩阵搭建

以能力指标要素为纵轴，课程为横轴，建立对应矩阵

在矩阵中明确每门课程对哪些能力指标要素有提升作用

三、如何结合能力指标建设培训课程体系

1、培训需求的分析

基于能力差距：对比员工现有能力与指标要求，找差距定培训需求

组织发展需求：结合战略规划、业务拓展方向，确定组织层面培训重点

员工个人发展：参考员工职业规划，满足个性化培训需求

2、课程体系规划

课程分类：分新员工入职、岗位技能提升、管理能力培养、职业素养类等课程

课程层次：基础、进阶、高级课程，对应不同能力水平员工

课程框架搭建：明确各课程模块逻辑关系、先后顺序，形成完整体系

3、课程设计开发

课程目标设定：依据培训需求与课程定位，确定课程具体目标

内容设计：围绕目标，依据对应关系，删减与能力指标无关内容，补充缺失关键内容

教学方法选择：如讲授法、案例分析、角色扮演、在线学习等

教材与资源准备：编写教材、制作课件、准备案例资料等

4、培训课程实施

培训计划制定：明确培训时间、地点、讲师、学员等安排

培训组织：做好培训前通知、场地布置，培训中服务保障、过程管理

培训评估反馈：通过考试、作业、学员反馈、行为观察等评估培训效果，收集意见改进课程

张子斌

张子斌老师

—战略人力资源与组织人效提升专家

曾任：中化集团（世界500强央企）某化工行业投资项目 人力资源负责人

曾任：华润集团（世界500强央企）旗下华润雪花啤酒（消费品） 人力资源项目负责人

曾任：美的集团（世界500强、中国制造业30强）控股新能源赛道A股上市公司 人力资源总监

曾任：荷兰皇家帝斯曼集团（全球化工10强、全球医药100强）亚洲投资最大的医药工程项目 人力资源负责人

曾任：MIE能源控股公司（中国民营能源领域10强、石油化工20强） 港股上市（HK1555）公司 人力资源负责人

曾任：力鸿集团 （民企高科技检测赛道10强，煤炭检测全国第一，港股唯一检测公司）港股上市公司HK1586 人力资源总经理

曾任：全经联（中国TOP1新经济产业平台：18条产业赛道，6000家创新企业） 商学院副院长

北大企业家研修班、清华EMBA总裁研修班特聘讲师

北京大学国家发展研究院HR协会负责人

北京大学国际MBA，比利时Vlerick商学院（欧洲商学院排名前20）工商管理硕士

【个人简介】

张子斌老师先后工作过世界500强央企、民企，港股上市公司，外资企业，专精特新小巨人企业等，行业涉及制造业、能源（石油、化工、煤炭、电力）、新能源（光伏、风电、储能）、医药、消费品、检验检测、新材料、商业航天等方面。操盘过两家民营企业从区域公司到全国布局，到上市以及出海国际化和业务多元化的战略及人力资源全过程。

张子斌老师拥有20多年的企业人力资源体系设计与操盘、组织发展变革、人效提升的实战和培训、咨询经验（其中15年企业人力资源一号位，6年专职商业讲师/咨询顾问；兼职商业讲师10年+），累计培训人员30000+、提供辅导及咨询服务企业100+。

【实战经验】

1、战略人力资源管理体系设计及落地实施---MIE能源控股连续两个三年战略的顶层设计和操盘，人员规模从500人到6000人，收入从10亿到近百亿。

张子斌老师在2007-2014年担任MIE能源控股人力负责人期间，连续两次组织、设计、实施了公司三年战略，尤其在人力资源战略方面，提出了通过SOT战略人力资源管理（战略-组织-人才）的系统化人力资源体系建设，保证了公司从一家东北的区域公司到总部搬迁北京，公司上市和出海国际化布局、并购拓展以及业务多元化发展的全过程。

期间主导了美世咨询与MIE能源控股的项目合作，开创了民营能源企业与国际咨询公司合作的先河，并主导了ERP系统的落地实施，为企业战略人力资源管理体系的落地，提供了有效的保障。任职期内，公司的人员规模实现了从500人到6000人，收入从10亿到近百亿的跨越式成长。

2、人效升级的典范（精益人效项目的顶层设计及实操落地）/出海人力资源体系化建设---力鸿集团三年战略及人效升级项目。企业从500人到3000人（出海业务实操落地-海外市场从10人-1000人的巨变），实现了3年营收3倍增长的行业壮举，人效方面的职工薪酬率指标由45%下降到37%

张子斌老师2015-2020年，在担任力鸿集团战略顾问和人力资源总经理期间，主导了公司战略及人效提升的全过程。一是公司上市后结合资本优势，提出海外并购战略，从单一的煤炭检测业务向石油化工检测多元化业务拓展，集合资本、人力、技术等方面赋能海外业务，三年实现海外业务赶超国内业务，完成战略布局；二是提出“2+X”的多元化战略，利用“平台+合伙人”的模式，突破业务发展瓶颈，实现新领域增长。通过三年战略及人效提升的模式创新，企业进入了国内行业TOP10，并且港股唯一

3、企业的组织变革及人效提升---美的集团收购A股上市公司合康新能后，进行的组织变革项目，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%，工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升50%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

张子斌老师2020-2021年，担任美的集团并购上市公司合康新能后的组织变革项目负责人（HRD职位），操盘合康新能被美的并购后的组织及人效提升工作，包括组织架构完善、人员优化、战略性人才猎取以及各单位年度目标确定，责任制签订及考核方案确定，以及事业群战略承接和分解。按照“3-8 原则”将公司管理架构进行优化，减少管理层级，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%。根据绿色能源战略，组织实施行业人才地图建设工作，包括对标公司选择，对标人才类型选择并根据行业聚集效应，提出相关人才的引进方式和合作方式等，尤其工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升30%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

4、人力资源数字化转型---某央企集团数字化转型项目中，张子斌老师带队承担人力资源数字化转型部分。项目落地后，集团人力资源管理标准化覆盖率从60%提升至95%，事务性工作耗时减少50%；人才招聘周期缩短35%，关键岗位到岗率提升至90%。人均营收较转型前增长12%，人工成本利润率提升8%。

数字化平台建设与数据治理：主导搭建集团统一的人力资源数字化管理平台（SaaS+自主研发），覆盖组织架构、薪酬绩效、招聘培训等9大模块，实现全集团6万名员工信息线上化，数据准确率提升至98%，流程审批效率提升60%。

组织效能优化：基于平台数据分析，重构集团四级以下冗余架构，合并职能重叠部门18个，精简编制15%，优化管理成本超5000万元/年；同步建立“人效仪表盘”，实时监控人均产值、人工成本投入产出比等核心指标。

人才发展体系数字化：针对新能源、高端制造等战略赛道，设计数字化人才画像系统，完成关键岗位的能力建模，精准匹配内外部人才库；通过AI面试、在线测评等技术引入高端技术人才85人，核心研发团队硕士以上学历占比从35%提升至52%。

绩效考核智能化：推行OKR与KPI融合的数字化考核体系，实现目标分解、过程追踪、结果评估全流程在线化，考核周期缩短40%；联动薪酬模块建立“绩效-激励”自动核算机制，激励兑现效率提升70%。