课程背景：

在当今竞争激烈的商业环境中，企业的高效运作至关重要。流程化组织作为一种先进的管理理念和模式，能够极大地提升企业的运营效率、降低成本、提高质量并增强竞争力。然而，许多企业对于流程化组织的理解仍存在不足，在设计和实践过程中面临诸多挑战。

一方面，企业管理者和员工可能对流程化组织的概念和价值认识模糊，不清楚如何将其融入到日常工作中。另一方面，在实际操作中，组织的调整与流程的设计如何协同，流程的角色如何在组织中适配，也是困扰企业的难题。

本课程旨在帮助企业深入理解流程化组织的内涵和优势，掌握流程设计与实践的方法和技巧，从而提升企业的整体运营水平，实现企业组织的流程化改造。

课程收益：

1. 提升对流程化组织重要性的认知:清晰理解流程化组织的概念与内涵，消除认知模糊，准确把握其核心要素和关键特征；认识到其在提升企业效率、降低成本、增强竞争力等方面的巨大价值。

2. 提升运用流程化组织理念解决实际问题的能力:学习借鉴成功企业的流程化组织实践经验，掌握实际操作中的技巧和方法；熟练掌握实用的流程设计方法和工具，能够在实际工作中进行流程的优化和创新。经过演练，提升运用流程化组织理念解决实际问题的能力，提高工作效率和质量。

3. 推动企业内部管理的升级和变革：为企业培养一批具备流程化组织设计与实践能力的专业人才，推动企业内部管理的升级和变革；促进企业建立更加高效、协同的工作机制，提升整体运营水平，实现可持续发展。

课程对象：

企业中高层管理者

课程方式：

讲师讲授+互动研讨+案例分享+工具应用+辩论

课程工具：

KPI设计工具组织绩效库组织职责萃取表

三支柱模型三支柱模型角色岗位适配工具

劳动效率定编法任务分解定编法业务数据定编法

课程大纲

第一讲：认识组织与各种企业组织形态

导入研讨：我们为什么需要组织？组织的定义是什么

一、组织的定义

案例：几个典型场景案例，看是否是组织

1. 组织对企业的影响

案例：一个加工制造企业的组织形态

2. 合适的组织结构的五大标准

1）统一指导原则

2）科学分工原则

3）职能分类原则

4）完整性原则

5）协调原则

案例：华为销售组织演进

总结：企业竞争力范式

二、华为的组织的演进

1. 华为组织演进的五个阶段

1）非正式管理

2）优秀的职能型组织

3）跨部门的临时型团队

4）流程型组织运作

5）战略驱动价值链共建

2. 不同组织形态的比较与选择

研讨：事业部制与大部制，哪一种对您的企业更合适，原因

三、华为的双向指挥系统

1. 华为L0流程

2. 华为GPO

案例：某企业的L0与GPO的任命

第二讲：流程型组织的设计思路

一、组织设计的五大核心问题

1. 组织的结构模式如何确定

2. 组织的定位和边界如何设定

3. 治理方式与管理机制的确定

4. 授权与行权规则的确定

5. 组织职责和考核牵引

二、华为组织设计优秀实践

1. “天地树坛”的治理模式

工具：三支柱模型

2. 大平台组织的定位与价值

3. 职能视角的统治与分治

4. 面向客户的“前店后厂”

5. 军团模式

6. 大平台下的精兵模式

7. 矩阵式管理

8. 战略解码与KPI

9. 指挥所建在听得到炮声的地方

10. “重装旅”组织

11. 项目是最小经营单元

三、组织调整的目标与原则

1. 组织设计的三大目标

1）达成战略

2）释放效率

3）持续构建组织能力

2. 组织设计的五大原则

1）客户导向

2）流程导向

3）战略导向

4）柔性导向

5）扁平导向

第三讲：构建流程型组织的过程和方法

一、组织优化与组织变革

1. 变革的概念

2. 变革过程方法

二、流程型组织构建的关键步骤与方法工具

1. 确定L0与GPO

工具：流程顶层架构的三种方法

演练1：设计您企业的L0与GPO

演练2：设计一级组织结构

2. 明确组织定位与组织职责

1）设定组织职责

工具：组织职责萃取表，头脑风暴，亲和图

2）设定组织绩效库

工具：组织绩效库

3）设计下级组织与职责

案例：某企业人力资源组织设计

演练：选定一个组织进行设计

3. 明确组织编制与关键岗位

1）组织人员编制的四种测算方式

a按劳动效率定员

b按设备定员‌

c按岗位定员

d按比例定员‌

2）关键岗位设置与岗位职责

工具：角色岗位适配工具

演练：继续设计组织的编制与关键岗位

第四讲：组织的激发

一、激励机制

1. 激励常见问题与痛点

案例1：人人是对手的销售提成制度

案例2：围着老板转的员工

研讨：您所在企业的激励存在什么问题

2. 华为激励体系分享

研讨：对于激励体系，思考您所在企业可以学习和优化的部分

傅洁媛

傅洁媛老师 华为管理体系设计专家

流程变革专家

项目群管理专家

华为项目管理认证、华为质量管理认证

曾任：华为技术丨流程运营经理

曾任：中软国际丨集团项目管理专项经理

曾任：江苏舟航（物联网技术）丨运营总监

曾任：北京枫诚（技术服务）丨研发与运营总经理

曾任：江苏康医通（医疗设备）丨运营总经理

擅长领域：企业管理体系设计、流程型组织设计、营销管理体系变革、IPD流程变革、ITR流程变革等

“以华为管理体系为核心的企业管理变革咨询专家，形成50+流程与30+标准工具管理指南”

——坚持普遍性与特殊性相统一，从华为管理体系的基础逻辑和底层结构出发，精准对接企业面临的关键挑战，主导并成功实施了广联达科技（建筑业数字化头部企业）、赛意信息（数字化解决方案头部企业）、龙旗科技（全国ODM TOP3）、永钢集团（年产值千亿）等多家大型企业的流程优化与管理变革重大项目：

项目名称项目描述项目成果

广联达营销

变革打造基于铁三角的大营销流程管理体系，导入赋能和复制流程及销售项目管理至其他业务板块。业务单元销售增长30%+，收入增长25%+。

赛意营销变革+流程基础体系完成市场洞察、业务布局、渠道与生态构建等流程体系建设，搭建流程基础管理体系GPMS。销售额持续提升，且客户满意度提升超30%。

龙旗营销变革+流程基础体系建立基于ODM综合解决方案的大营销流程体系MSM，构建多维度客户关系管理机制，搭建基础管理体系GPMS并赋能专业组织。营销管理能力提升，完成北美销售突破，成功上市。

永钢综合变革+变革基础体系构建战略到执行的体系、流程化组织及阳光采购系统，完成资产管理流程梳理，构建集团流程变革体系BTMS。采购周期缩短超30%，清理盘活资产超5亿。

实战经验：

傅老师拥有20+年的企业运营与管理实战经验，历任运营总经理、流程运营经理等多个管理岗位，特别是在华为任职期间，对CMM软件开发流程、ITR流程、质量管理体系设计等关键管理领域形成了深刻独到的见解与高效策略。基于对市场需求的精准把握，真正发挥管理体系系统性和联动性的优势，用现代企业综合管理手段不设定边界地解决企业实际痛点问题。

——9年华为管理体系实战，通过流程管理引领产品质量提升——

→执行CMM软件开发流程，主研产品成为全球TOP1：作为全组织缺陷率最低，且团队最快成长为项目经理的工程师负责版本管理与版本发布，执行CMM软件开发全流程，跟踪项目进度，确保项目按时交付，作为核心主力研发的产品成为全球TOP1的C网计费系统，所有项目进度和质量偏差均达标且优异。

→执行ITR客户服务管理流程，亚太片区实现0事故：严格执行ITR流程（华为提出的客户服务体系构建方法和管理流程），确保流程在亚太区域的闭环执行和数据录入，通过数据分析与预警，及时发现并解决服务中的问题，支撑3次大跨度版本成功升级，得到一线服务人员多次公开感谢。

→建设质量管理体系，版本质量从垫底提升至全BG的上游水平：全面负责项目质量管理、业务质量标准建立、质量回溯与改进、质量文化建设以及项目管理能力建设，业务部门的流程符合度从不足50%提升至90%以上，版本质量实现了显著的优化与提升。

→优化业务部门流程体系，业务部门KPI名次提升超50%：支撑华为年度TOP5产品和运营商部门3年+的核心产品业务，负责业务部门重大版本流程执行、变革流程导入与试点、流程体系优化等，产品上线进度与质量均达到公司军令状要求，所在业务部门KPI名次实现50%+的提升。

——精通产品运维流程建设，助力多家企业实现销售业绩大幅飞跃——

01-曾为江苏周航从0-1构建产品业务模式和商业运营模式，并完成车载定位产品服务运维流程搭建，实现2000万元的销售额，并覆盖了5000+名终端试运行用户。

02-曾为江苏康医通负责医疗设备运维系统产品规划，同时梳理销售业务LTC流程，建立销售项目管理全景图，实施绩效管理与激励机制，实现销售额从5000万突破近亿。

03-曾为北京枫诚负责产品系统架构设计与运营维护，成功将公司产品从单一网站拓展至5个系列网站、5个APP、4个微信小程序，并通过产品上市推广与运营数据分析，公司月销售额从10万跃升至300万+，实现客户覆盖从百人级到过万级的显著增长。