课程背景：

当今，科技迅猛发展，如人工智能、大数据等不断迭代。全球市场紧密相连，信息传播极快，市场的需求越来多元且个性化。

企业内部面临诸多挑战。新技术使业务流程和管理模式需革新，员工技能需更新。市场变化快，企业战略常调整，商业模式易失效。决策风险大，资源分配难。人才吸引和留存不易，复合型人才稀缺，企业培养人才速度难跟上变化。在这多变不确定环境下，企业要想不断的发展，一次又一次突破规模、模式、技术、经营管理上的瓶颈，成为细分领域甚至整个行业的头部企业，到底应该怎么做。当企业已经发展成行业龙头，又该怎么做，才能够带来稳定的，可持续的发展。

本课程立足企业在向规模化发展过程中遇到的典型的问题和痛点，抽丝剥茧地讲述华为是如何以管理体系建设去系统化地解决所有管理问题的，是如何用管理体系来驱动一个20万人的巨大机器协同运作的。并深入浅出的阐述华为是如何以流程作为管理体系的载体去描述和建设整个管理体系，让管理体系能够便于建设，便于优化，便于掌握，便于执行。同时，本课程也会尝试带着学员用管理体系的方法，去解决企业自身当前面临的具体困惑和问题，打开解决问题的思路，解锁新的管理认知和管理手段。

课程收益：

1. 改变思维方式和面向问题的切入模式：学会从根本上分析企业通用问题及长期痛点，掌握透过现象看本质的方法。

2. 提高管理的认知和眼界：剥去华为各种优秀实践表象的外壳，真正了解华为30年以来构建的管理体系的本质逻辑、核心价值、构建思路、理论体系以及构建方法；拓展视野，借鉴华为等成功企业的经验，构建适合自身企业特点的管理体系。

3. 掌握流程理论方法与实战应用：学习并掌握流程化组织、流程体系的核心理论框架和方法，为企业管理实践提供坚实的理论基础；够运用所学理论方法，初步规划和设计自身企业某个领域的管理体系，提升管理效能。

4. 提高管理实践的效率和准确性：学会管理体系、流程体系的核心方法和工具的使用，；通过实践操作和演练，提升实战技能，更好地应对复杂的管理挑战。

5. 解决核心痛点与机制设计：通过研讨、演练，得到当前企业核心痛点问题的解决思路、以及关键部分的机制设计，以确保解决方案的落地执行和持续改进，推动企业实现长期稳定发展。

课程对象：

企业中高层管理者

课程方式：

讲师讲授+互动研讨+案例分享+工具应用+辩论

课程工具：

组织能力评估工具GPMS模型流程架构卡流程绩效分解树

变革长征手工具PMOP过程模型流程管理生命周期流程规划三期模型

流程规划等级划分模型流程规划Y模型流程顶层规划模型流程规划排序矩阵

流程架构结构模型流程架构设计顺序流程架构设计四法跨级穿透表

键盘图工具流程交付清单工具流程评审要素表组织适配流程工具

课程大纲

第一讲：管理体系的感性认知（论道）

导入研讨：企业管理是管什么

一、管理体系观点碰撞

辩论：选择正反代表进行简单辩论

二、管理体系典型应用感知

典型场景一：管理体系建设在研发具体问题的应用

案例：某标杆企业解决方案海外应用问题的系统解决方案

研讨：解决方案讨论

典型场景二：管理体系建设在营销问题的应用

案例：某产品解决方案企业新业务突破困局

研讨：解决方案讨论

典型场景三：管理体系建设在内控的应用

案例：如何解决内控与业务两张皮的问题

研讨：您所在企业的内控机制，应用效果

典型场景四：管理体系建设对于绩效的牵引

案例：可有可无的绩效考核

研讨：您所在企业的绩效方式和绩效目标

组织研讨：您所在企业核心痛点，作为践行部分的演练议题

1）讨论1-2个待管理提升业务领域

2）讨论2-3个业务或管理痛点

3）研讨输出

a问题描述与诊断

b尝试过的方法和实践

c之前问题解决效果，当前难点与堵点

三、管理体系发展演进

1. 企业不同发展阶段，管理体系如何发挥作用

案例：奶茶店案例

2. 科技与工业发展带来管理体系的演进

案例：工业化时代的流程化和机械应用对管理体系的要求

3. 华为的管理体系发展

四、流程管理体系核心价值阐述

研讨：在您的企业，还有哪些问题是必须统感流程管理体系才能解决的

五、管理体系建立带来的三种行为模式改变

1. 一把手行为模式转变

案例：化工企业案例

2. 高层管理者行为模式和要求转变

3. 员工能力要求转变

六、对于想学HW的管理的企业的重大提示

1. 管理体系建设的预期和周期

2. 对于学习HW优秀实践和具体方法的期待

3. HW系专家和高管的使用预期

第二讲：系统性认识流程管理体系全貌（明法）

一、管理体系的概念与框架

1. 现代企业竞争力模型范式

演练：使用组织能力评估工具，评估企业组织能力，并识别改进点

2. 管理体系的外延与内涵

工具：组织能力评估工具

研讨：您所在企业的组织能力

3. 不同发展阶企业能力构建重点

1）初创阶段的管理重点

2）规模化阶段发展管理重点

3）行业引领阶段发展管理重点

4. 企业发展过程中流程管理体系的演进过程

二、先进企业管理体系的总体结构解析

1. 标杆企业管理体系总览

2. 核心业务管理体系

案例：标杆企业三大主航道视图

三、流程基础概念解析

1. 流程的四大误区

1）流程=审批

2）流程=SOP

3）视图视图=流程

4）流程=流程图

2. 流程的理解

3. 流程基础管理体系理解

工具：GPMS模型

4. 流程四大要素

1）流程架构

案例：从一个孩子的养育看为什么要流程架构

案例：某头部数字化企业流程架构案例

工具：流程架构卡

2）流程集成关系

工具：流程集成视图

案例：某头部电子制造企业流程集成视图

3）流程图与各类流程文件

案例：某企业流程图与流程文件

4）流程绩效

案例：某研发度量表格

5. 流程视图的概念与应用

案例：某企业场景流程视图

四、流程成熟度评估

1. 流程成熟度评估的价值与应用

2. 流程成熟度评估三种方法介绍

1）快测模型

2）ADLI模型

3）四维模型

研讨：使用快测模型进行企业的流程成熟度评估

五、流程型组织的构建步骤

1. 梳理流程架构和关键流程

2. 按照主干流程构建公司的组织及管理系统

3. 基于流程分配责任、权力以及资源

4. 在组织与流程不致时政组织以适应流程

第三讲：构建企业流程管理体系的方法（研术）

一、流程变革引入

1. 标杆企业流程变革历程

2. 流程变革的原则

1）流程建设先僵化后固化

2）流程建设后：小改进，大奖励；大建议，只鼓励

3. 变革的七个反对

1）反对完美主义

2）坚决反对繁琐哲学

3）反对盲目创新

4）反对没有全局效益提升的局部优化

5）反对没有全局观的干部主导

6）反对没有业务实践经验的人参加

7）反对没有充分论证的流程进入使用

4. 流程变革九大要素

1）变革领导者带头

2）变革领导小组

3）变革项目管理团队

4）变革过程遵照PMOP过程模型

5）变革要有项目管理

6）变革要以年轻力量为主力军

7）变革氛围营造

8）合适的策略与目标

9）变革管理贯穿始终

工具：变革长征手工具

工具：PMOP过程模型

案例1：某企业变革任命书及变革启动现场

案例2：某企业流程变革项目管理

案例3：某企业变革氛围营造

二、构建流程的三种方法比较

1. 流程变革

2. 面向业务痛点的流程优化

3. 局部流程优化

案例：从小村庄修路讲起，看如何选择

四、流程管理体系构建的四大阶段

工具：流程建设生命周期模型

1. 流程规划

工具：流程规划三期模型

工具：流程规划等级划分模型

工具：流程规划Y模型

工具：流程顶层规划三种类型

工具：流程规划排序矩阵

工具：流程架构结构模型

工具：流程架构设计顺序的两种方法

工具：流程架构结构设计四种方法

2. 流程建设

案例：请客吃饭的流程

工具：流程拆泡泡法

工具：SIPOC模型

工具：流程交付件清单

3. 流程推行

工具：流程组织适配表单工具

工具：流程落地推行“两会”

4. 流程运营

1）流程运营总览图

2）流程执行保障方法

3）流程分层审计

案例：某客户流程审计执行

4）流程绩效分析的方法

案例：某客户的流程绩效分析应用案例

工具：流程绩效库

第四讲：解决实际问题（践行）

一、演练：设计L0与GPO

工具：流程顶层设计三种模型，流程顶层设计分类方法

二、绘制1个主航道的流程集成视图

分组研讨：输出主航道集成视图

三、流程规划输出

工具：定量矩阵法，加权矩阵法，等级划分法，“三期”模型，四种流程架构模型和两种过程模型

分组研讨：输出流程规划策略、对应的最紧迫的领域的L1-L3架构、完成至少3个架构卡

四、交付件清单设计

工具应用：流程架构设计四种方法

演练：完成L1或选择一个L2流程架构，完成其流程交付件清单设计

研讨：分组发表点评

五、流程集成接口设计

工具应用：跨级穿透表

演练：选定一个L1，进行流程集成接口设计，发表选定的范围和调整

分组研讨：输出选定L1的接口设计

六、流程图设计

工具应用：流程交付件清单工具

分组研讨：选定的具体流程，明确流程的边界范围，并发表和调整

七、流程绩效设计

工具应用：流程绩效库，流程绩效分解树

分组研讨：输出各自流程图中涉及的流程绩效，并对绩效进行分解

傅洁媛

傅洁媛老师 华为管理体系设计专家

流程变革专家

项目群管理专家

华为项目管理认证、华为质量管理认证

曾任：华为技术丨流程运营经理

曾任：中软国际丨集团项目管理专项经理

曾任：江苏舟航（物联网技术）丨运营总监

曾任：北京枫诚（技术服务）丨研发与运营总经理

曾任：江苏康医通（医疗设备）丨运营总经理

擅长领域：企业管理体系设计、流程型组织设计、营销管理体系变革、IPD流程变革、ITR流程变革等

“以华为管理体系为核心的企业管理变革咨询专家，形成50+流程与30+标准工具管理指南”

——坚持普遍性与特殊性相统一，从华为管理体系的基础逻辑和底层结构出发，精准对接企业面临的关键挑战，主导并成功实施了广联达科技（建筑业数字化头部企业）、赛意信息（数字化解决方案头部企业）、龙旗科技（全国ODM TOP3）、永钢集团（年产值千亿）等多家大型企业的流程优化与管理变革重大项目：

项目名称项目描述项目成果

广联达营销

变革打造基于铁三角的大营销流程管理体系，导入赋能和复制流程及销售项目管理至其他业务板块。业务单元销售增长30%+，收入增长25%+。

赛意营销变革+流程基础体系完成市场洞察、业务布局、渠道与生态构建等流程体系建设，搭建流程基础管理体系GPMS。销售额持续提升，且客户满意度提升超30%。

龙旗营销变革+流程基础体系建立基于ODM综合解决方案的大营销流程体系MSM，构建多维度客户关系管理机制，搭建基础管理体系GPMS并赋能专业组织。营销管理能力提升，完成北美销售突破，成功上市。

永钢综合变革+变革基础体系构建战略到执行的体系、流程化组织及阳光采购系统，完成资产管理流程梳理，构建集团流程变革体系BTMS。采购周期缩短超30%，清理盘活资产超5亿。

实战经验：

傅老师拥有20+年的企业运营与管理实战经验，历任运营总经理、流程运营经理等多个管理岗位，特别是在华为任职期间，对CMM软件开发流程、ITR流程、质量管理体系设计等关键管理领域形成了深刻独到的见解与高效策略。基于对市场需求的精准把握，真正发挥管理体系系统性和联动性的优势，用现代企业综合管理手段不设定边界地解决企业实际痛点问题。

——9年华为管理体系实战，通过流程管理引领产品质量提升——

→执行CMM软件开发流程，主研产品成为全球TOP1：作为全组织缺陷率最低，且团队最快成长为项目经理的工程师负责版本管理与版本发布，执行CMM软件开发全流程，跟踪项目进度，确保项目按时交付，作为核心主力研发的产品成为全球TOP1的C网计费系统，所有项目进度和质量偏差均达标且优异。

→执行ITR客户服务管理流程，亚太片区实现0事故：严格执行ITR流程（华为提出的客户服务体系构建方法和管理流程），确保流程在亚太区域的闭环执行和数据录入，通过数据分析与预警，及时发现并解决服务中的问题，支撑3次大跨度版本成功升级，得到一线服务人员多次公开感谢。

→建设质量管理体系，版本质量从垫底提升至全BG的上游水平：全面负责项目质量管理、业务质量标准建立、质量回溯与改进、质量文化建设以及项目管理能力建设，业务部门的流程符合度从不足50%提升至90%以上，版本质量实现了显著的优化与提升。

→优化业务部门流程体系，业务部门KPI名次提升超50%：支撑华为年度TOP5产品和运营商部门3年+的核心产品业务，负责业务部门重大版本流程执行、变革流程导入与试点、流程体系优化等，产品上线进度与质量均达到公司军令状要求，所在业务部门KPI名次实现50%+的提升。

——精通产品运维流程建设，助力多家企业实现销售业绩大幅飞跃——

01-曾为江苏周航从0-1构建产品业务模式和商业运营模式，并完成车载定位产品服务运维流程搭建，实现2000万元的销售额，并覆盖了5000+名终端试运行用户。

02-曾为江苏康医通负责医疗设备运维系统产品规划，同时梳理销售业务LTC流程，建立销售项目管理全景图，实施绩效管理与激励机制，实现销售额从5000万突破近亿。

03-曾为北京枫诚负责产品系统架构设计与运营维护，成功将公司产品从单一网站拓展至5个系列网站、5个APP、4个微信小程序，并通过产品上市推广与运营数据分析，公司月销售额从10万跃升至300万+，实现客户覆盖从百人级到过万级的显著增长。