课程背景：

当今互联网行业TO C业务盛行的主要原因源自我国拥有众多的人口，C端市场极大且易于开发。但近些年来，C端市场过剩，高回报情景不易出现，很多企业为了效益被迫转型，于是通过技术手段大力提升运营效率的TO B企业服务业务强势来袭。而如果生硬地将在C端市场的项目管理逻辑搬到B端市场，企业往往很难实现成功转型，因为与TO C相比，TO B业务有着本质的不同。

TO B业务逻辑的复杂性在于，其具备专业性要求高、服务体系综合性强、产品与服务打磨期长、获客成本居高不下、企业决策周期漫长、价值变现周期长并需要依赖生态合作伙伴实现优势互补等特点。

所以，TO B业务首先需要建立紧紧抱在一起，能够生死与共并聚焦客户需求的共同作战单元（即铁三角团队），彼此支持与密切配合，通过极其迅速的响应机制，在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面解决方案，并形成最具进攻性与协同性的管理模式；其次，通过LTC（Lead To Cash）完整的价值创造端到端流程运作，铁三角团队才能将其强大的攻坚作用和协同作战能力发挥出来，以最终满足客户需求，成就客户的理想，以客户为中心和为客户创造价值；最后，在TO B业务铁三角模式和LTC流程基础上聚焦于TO B业务项目管理，应从售前、售中到售后的全链条视角去考虑项目管理工作如何开展，将风险管控与客户满意做到极致，最终实现TO B业务成功的项目管理模式与目标。

课程收益：

1. 理解TO B业务的本质定义及与TO C业务的区别，阐述TO B业务兴盛的市场趋势、背景原因、国际市场特点及BAT业务布局；

2. 理解TO B业务的七大底层逻辑，并对比TO C业务的特点，梳理TO B业务的行业打法、运作规划与注意事项；

3. 运用TO B业务铁三角模式，解决企业TO B业务开展运营过程中的角色配置与职责分工问题，并延伸铁三角模式至交付项目管理过程，使铁三角在组织端到端流程中发挥最大效用；

4. 讲解铁三角模式与LTC端到端流程的共存关系，并能够列举LTC端到端主业务流程的3个阶段、13个流程节点、6个决策点和6个评审/控制点；

5. 应用LTC端到端主业务流程，能够结合企业特点分析每一个阶段及流程节点企业业务运营的关键动作及注意事项，裁剪适配形成具备企业特色的主业务流程，并践行落地至所属企业；

6. 意识到TO B业务开展交付售前项目管理的前瞻性与重要性，列举交付售前管理的关键风险管控点，并应用课程所学对所属企业的管理流程进行改进；

7. 认同TO B业务开展交付售中售后管理的核心目标，识别所在企业运行客户成功模式的卡点及问题，并能够设计通过客户成功模式帮助企业解决项目交付问题的可行路径与实现方式。

课程对象：

交付项目经理、项目管理办公室（PMO）从业者、TO B业务流程管理、运营管理、销售及售前管理专业人士

课程方式：

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单

课程风格：

针对性强：课程紧紧围绕TO B业务的特点和底层逻辑进行讲解，并深挖TO B业务端到端全流程角色分工及项目管理模式，能够指向性地帮助学员深入理解TO B业务本质并辅助业务拓展运营

系统全面：课程追根溯源华为构建铁三角模式的背景和原因，逐层递进深入剖析至铁三角体系的内部相互关系和LTC端到端运作支撑流程，能够帮助学员系统全面理解TO B业务的运作逻辑和制胜策略

落地实践：课程结合老师多年TO B业务深耕的实操经验，梳理了铁三角模式和LTC流程运作过程中的实际问题、解决方案和经验教训，总结出了TO B业务项目过程管理的关键控制手段与目标达成途径

创新拓展：课程不仅以铁三角模式和LTC端到端流程为基础阐述TO B业务项目管理，还将项目管理延伸至售前管理领域以防微杜渐积谷防饥，同时拓展售中售后阶段的客户成功模式以助力项目管理目标实质达成

课程大纲

第一讲：TO B业务大热的背景

一、什么是TO B业务

1. 产业服务于企业的TO B

2. TO B最典型的实现形式

课堂举例：研发类和交付类项目的差异

二、TO B和TO C的区别

1. 客单价

2. 决策链

3. 服务

课堂举例：TO B和TO C的生活案例差异分析

互动研讨：企业典型TO B业务的介绍说明

三、TO B业务的国际市场的发展趋势分析

四、TO B业务大热的原因

1. 技术提升效率

2. 创新驱动发展

3. 人口红利消失

案例分析：消费互联网与产业互联网的发展对比

课堂举例：移动互联网趋于平稳带来的C端受限

五、BAT的TO B业务布局

课堂举例：BAT的TO B业务典型产品分析

第二讲：TO B业务的七大底层逻辑

一、专业性要求高

1. 专业的产品实际应用

2. 专业性的业务洞察

3. 用户倾向于理性决策

课堂举例：TO B与TO C专业性对比实例

二、服务体系综合性强

1. 持续不断提供服务和解决问题

2. 售前到售后的综合性服务体系

3. 重销售更重交付

4. 研发与服务并重

课堂举例：TO B与TO C服务体系对比实例

三、产品打磨期长

1. 从研发到使用需长时间打磨

2. 保证产品的优化和迭代

3. 保证产品的个性化与灵活性

课堂举例：TO B与TO C产品打磨期对比实例

四、获客成本居高不下

1. 获客模式独特

2. 销售人员影响获客成本

3. 市场教育成本较大

课堂举例：TO B与TO C获客成本对比实例

五、企业决策周期漫长

1. 不同部门、多个管理者审批

2. 企业谨慎决策的审批流程

3. 漫长的决策周期可能发生变故

4. 更换成本难度较高导致较难替换

课堂举例：TO B与TO C企业决策周期对比实例

六、价值变现周期长

1. 使用复杂，门槛高，对技术能力要求高

2. 国内企业管理成熟度不高

3. 需要学习时间才能达到使用效果

4. 需根据企业需求定制化开发和部署

课堂举例：TO B与TO C价值变现周期对比实例

七、依赖生态合作伙伴实现优势互补

1. 应用场景及认知领域复杂

2. 长期主义客户服务思维

3. 技术投资复杂且耗时耗力

课堂举例：TO B与TO C依赖生态伙伴对比实例

实战演练：TO B业务的其他底层逻辑研讨与分析

第三讲：TO B业务铁三角管理模式

一、“三角”的由来

——三角形的基本原理及所具备的独特优势

课堂举例：从项目管理三角形到TO B铁三角

互动研讨：为什么铁三角的最顶端是客户经理

二、TO B业务铁三角

1. 铁三角的“以客户为中心”

2. 铁三角各角色的职责定位

1）客户经理（AR）

2）方案经理（SR）

3）交付经理（FR）

课堂举例：任正非对铁三角的点评与理解

三、华为铁三角机制的源起

1. 组织架构与客户端的需求不匹配

2. 缺乏统一协调的整体解决方案

3. 被动响应客户需求，未做实客户界面

案例分析：华为苏丹代表处某项目投标失败

四、华为铁三角机制的演进

——从单打独斗转变为协同作战

案例分析：华为铁三角机制演进前后对比分析

五、铁三角角色的核心职责

1. 客户经理核心职责

2. 方案经理的5P模型

3. 交付经理的HEROS模型

实战演练：所在企业铁三角模式存在的问题分析

六、TO B业务交付铁三角

1. TO B业务铁三角的延伸定义

2. 从传统管理模式到创新管理模式

3. TO B业务交付铁三角核心职责

案例分析：TO B业务交付铁三角的创新管理模式

七、铁三角复制最佳实践

课堂举例：三家企业的铁三角复制最佳实践案例

八、铁三角复制关键举措

1. 团队文化

2. 业务流程

3. 组织体系

4. 授权机制

5. 考核与激励

6. 数字化系统

实战演练：所在企业铁三角复制的问题分析

第四讲：TO B业务端到端LTC流程

一、LTC流程的源起

1. 让听得见炮声的人来呼唤炮火

2. 高层为一线业务提供炮火支援

课堂举例：炮声和炮火的思想内涵

二、铁三角与LTC流程的关系

1. 组织机制是基础

2. 流程保障是支撑

课堂举例：铁三角与LTC流程的关系实例

三、TO B业务LTC流程

1. LTC流程整体框架

2. LTC流程的分阶段重点角色

3. LTC流程的高效评审和决策体系

四、LTC流程的关键举措

1. 管理线索

——主动挖掘、一手线索、提早生成、推动落地

课堂举例：线索到底是什么

2. 验证机会点

——价值评估、销售立项决策

课堂举例：商机级别确定的三个维度

3. 标前引导

——公司价值主张的制定和传递、客户关系规划和拓展、解决方案引导

案例分析：标前引导环节如何做生态选型与评估

4. 投标决策

——内部实施方案评审、外部投标文件评审

课堂举例：项目可交付性评审的实施步骤实例

5. 早期启动决策

——提前准备并最小化投入成本、内部相关方合规审批、预投入管控、风险预警及垫资审批

6. 签约决策

——专业评审、综合评审、科学决策、风险管控

7. 管理合同执行

——管理合同/PO接收和确认、管理交付、管理开票和回款、管理变更、管理风险和争议、关闭和评价合同

案例分析：管理合同执行三级流程分解

五、LTC流程的价值

1. 客户更满意

2. 财务更健康

3. 运营更高效

实战演练：所在企业运行LTC流程存在的问题

第五讲：TO B业务交付售前管理

一、交付售前管理

1. 交付售前管理面临的问题

2. 交付售前管理问题的解决建议

1）生态伙伴入项评审

2）项目可交付性评审

二、生态伙伴入项评审

1. 价值

1）统一生态入项准入标准

2）前置交付生态风险识别

3）建设生态集体决议与合规评审机制

2. 应用说明

——评审时间、评审形式、评审结论

案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的落地应用

3. 职责分工

案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的职责分工

4. 评审流程

——3个目标、5个角色、7个流程节点

案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的评审流程

模板讲解：生态入项需求申请、生态入项评审人评分表、生态入项评审结果

5. 生态伙伴端到端管理

——售前评审、售中管控、售后评价

课堂举例：端到端管理的企业执行举措实例

三、项目可交付性评审

1. 价值

1）前置项目交付风险识别

2）提效售前铁三角协作落实

3）提升资源聚焦与投入产出

课堂举例：项目可交付性评审流程的企业实例

2. 应用说明

——评审时间、评审形式、评审结论

案例分析：某交付业务项目可交付性评审的落地应用

3. 职责分工

案例分析：某交付业务项目可交付性评审的职责分工

4. 评审内容

案例分析：某交付业务项目可交付性评审的评审内容

案例分析：某交付业务项目可交付性评审的评审检查单

5. 评审流程

案例分析：某交付业务项目可交付性评审的评审流程

6. 痛点及应对

课程研讨：所在企业售前阶段风险管理做法讨论

实战演练：生态伙伴入项和项目可交付性评审适用情况分析

第六讲：TO B业务交付售中售后管理

一、交付售中售后管理的目标

1. 挖掘客户需求

2. 产品迭代改进

3. 提升用户体验

4. 拓展品牌价值

二、客户成功的源起

课堂举例：SaaS模式驱动的客户成功模式

三、客户成功模式

——客户成功沙漏（获客漏斗和留客漏斗）

四、客户成功的价值

1. 帮助客户实现业务价值

2. 推进产品持续迭代改进

3. 获得稳定可持续性收入

4. 助力公司品牌口碑营销推广

课堂举例：客户成功能够给企业带来的价值实例

五、客户成功评估体系

——续签合同额、生命周期价值、获客成本、客户续约率、客户满意度、净推荐值

六、客户成功的角色定位

1. 客户成功的5种角色定位

课堂举例：公司就像一个部落

2. 客户成功的6个支持团队

3. 与销售/商务拓展团队的配合规则

4. 与产研团队的配合规则

5. 与市场推广团队的配合规则

6. 与客户体验团队的配合规则

七、客户成功全生命周期

——市场获客、销售转化、启动实施、客户留存、扩展销售

八、客户成功的思维方式

课堂举例：客户成功思维方式的实际应用案例

互动研讨：客户成功思维在实际场景中的应用举例

实战演练：所在企业应用客户成功模式的优劣势分析

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：

《立项管理模板》《结项管理模板》《项目规划模板》

《培训管理模板》《项目监控模板》《风险管理模板》

《需求管理模板》《需求开发模板》《技术预研模板》

《服务与维护模板》《系统设计模板》《实现与测试模板》

《系统测试模板》《客户验收模板》《技术评审模板》

《配置管理模板》《质量保证模板》《外包与采购管理模板》

张楠

张楠老师 项目管理实战专家

《实战项目管理》版权课程认证讲师

中国人民大学MBA

美国培训认证协会AACTP国际认证培训师（ICT）

国际DevOps教练联合会DevOps能力基础认证（FDCC）

【多项项目管理国际专业认证】

• 美国PMI项目管理专业认证PMP®

• 美国PMI项目管理专业认证PgMP®

• 美国PMI项目管理专业认证ACP®

• 国际Scrum联盟认证Scrum Master®（CSM）

• 美国PMI项目管理专业认证PMO-CPTM（PMI中国区首批授权讲师）

【15年+跨领域PMO及项目群管理实战经验】

曾任：京东集团（世界500强）丨PMO项目群管理负责人

曾任：中国移动集团（世界500强）丨高级项目管理经理

曾任：中国大唐集团（能源行业，世界500强）丨项目经营分析主管

曾任：龙湖集团（中国500强）丨项目管理专家

曾任：水晶石数字集团（行业TOP1）丨PMO总监

【任职期间，成绩斐然】

曾在京东连续两年荣获年度绩效A+和A级别；中国移动年度个人绩效考评中获得E级（Excellent），并被评选为年度优秀内训师；水晶石数字集团连续三年公司年度个人绩效考评中荣获A级优秀级别；中国大唐集团获得公司年度卓越贡献奖。

【擅长领域】通用项目管理、企业级项目治理（PMO建设与运营）、项目领导力与团队管理

→ 是主导过800+项目的项目群管理专家：曾为京东、中国移动、中国大唐等知名企业全面负责多项目管理工作，覆盖领域包括IT信息技术、软硬件系统集成、通信ICT、能源电力、工程建设以及2B实施交付，曾同一时期横向统筹管理800+个项目，项目累计金额达65亿+；

→ 是广受欢迎的项目管理培训导师：曾为多家世界500强知名国央企及民营企业开展项目管理类课程内训，累计为18000+学员授课，课程满意度高达98.9%；

→ 是具备辅导落地实施能力的咨询师：曾以专家顾问身份为多家企业项目管理专业人士提供组织级项目管理体系建设、PMO组建与运营咨询辅导，包括项目管理现状诊断、蓝图设计、实施规划、职能架构、角色及组织设计等，覆盖人员100人+，五星好评率达到90%以上。

实战经验：

张楠老师拥有多家世界500强企业项目管理及PMO建设实战经验，并具备大型企业项目集管理经验及企业级EPMO部门管理经验，擅长大型复杂项目管理、多项目运营管理、企业级项目治理及项目管理教练与赋能，成功领导并顺利交付京东集团、中国移动、中国大唐集团等多个大型企业的战略级项目：

【任职京东集团——引领多领域重大项目卓越交付与流程革新】

01-京东智能C2B反向定制新品创新战略项目（50+人团队）：组织事业部全体研发团队50+人集中投入两个月，针对涉及的13个研发模块、92项研发任务，带领团队在时间紧、任务重、人手少的情况下保质保量达成上线目标，受到事业部总经理的公开表扬及价值观奖励；

02-京东科技S级跨境电商海外赋能战略项目（1.2亿金额）：作为项目集经理，带领百人以上跨物流、金融、零售、科技的项目团队攻坚重大卡点问题，在接手两个月内实质性提效交付进程，半年内按期达成对客交付目标，获得集团项目最高奖项金项奖及客户高度赞誉表扬；

03-京东科技交付业务LTC流程机制建设（协同3大事业群，覆盖用户5000人+）：作为主项目经理，协同数字城市、金融、云计算三大业务板块及集团战综部，从0到1创建与推进落地集团科技业务交付流程规范与LTC主业务流程，贯彻科技作为集团TO B业务的总集地位。

【任职龙湖集团总部——推动传统地产向智能集成解决方案的数智化变革落地】

01-集团数科智能硬件与物联网AIoT停车云平台建设项目（覆盖370家物业车场）：该项目首创“软件定义硬件”改造范式，打破多家车场品牌私有壁垒，推动部署1550个智能车位，寻车效率提升300%，并推动集团成为行业首个实现多品牌车场即插即用接入的房企；

02-集团数科视频AI智联平台技术生态构建项目（整合8万+摄像头，年降本1080万）：该项目主导自研智能终端，打破头部厂商私有云算法绑定，将设备接入成本降低72%，推动192家冠寓门店、28条商业街完成标准化改造，建成住建部首批视频数据治理试点平台。

【任职中国移动集团——推动产研运营项目交付与业务指标飞跃】

01-集团项目管理IT信息系统平台建设项目（覆盖用户3000+）：该项目因原有的瀑布式管理模式产生延期，作为项目经理兼PO带领团队切换为基于Scrum框架的敏捷项目管理方式推进项目，将项目工期从1年压缩至8个月顺利交付上线，获得管理层的一致认可与好评；

02-中国移动手机阅读运营支撑项目（覆盖用户7个亿，支撑年度移动收入62个亿）：带领团队支撑咪咕数媒手机阅读的市场拓展、业务运营和综合服务业务，在项目经理任职两年时间内，实现项目年均用户数增长16%，支撑年度移动收入规模增长30%，客户满意度评分98.7%。

【任职中国大唐集团——主导能源工程战略顶层设计与落地实施】

——中国大唐集团环保工程战略顶层设计项目（中高层项目成员占比80%+）：作为项目经理，带领团队深入一线调研洛阳电厂、田家庵电厂及国电南自公司，并与集团中高层管理团队进行交流访谈，在半年内推动项目完成一期交付并获得集团领导的一致认可与发布实施。

【任职水晶石数字集团——构建并运营EPMO体系实现集团化管控】

——集团EPMO搭建及分布式PMO建设项目（覆盖用户4000人+）：作为PMO负责人及项目经理，利用半年时间搭建起10人的企业级PMO团队，建立起总部-子公司-业务部门的三层级分布式PMO联动组织，主攻推进与实施落地3大核心模块，覆盖超过4000人+的集团用户规模。

部分授课案例：

★曾为中国南方航空赋能项目管理并直接引发2+1+1辅导项目，企业PMO经理提到“这回项目管理落地有望了！”，企业HR负责人对课程高度认可并提出长期辅导合作愿望。

★曾为中国移动服务营销体系赋能项目管理，获得部门负责人高度赞誉与认可，单课学员满意度获得10分全满分好评。

★曾为北京燃气集团赋能项目管理，党群办公室负责人全程旁听并高度评价培训效果，她指出：课程太棒了！这是这几次培训内容及效果里数一数二的了，而且有很多干货，员工都说对日常工作有非常大的帮助，期待未来能有更多合作机会！

★曾为制造业外资企业世界500强泰科电子赋能项目制管理引入，企业项目制发起人&工艺及持续改善负责人高度评价课程交付质量，并提出“一定要把您再请回来指导！”。

★曾为招商基金赋能项目管理，企业内训发起人&基金事务部负责人提出课程交付质量超出预期，内训组织者&基金事务部资金管理组组长主动将课程推荐至企业内其他部门。

★曾为国家能源集团项目经理赋能项目沟通管理，内训结束后企业培训负责人追上老师发表感慨并问询：“张楠老师听您讲课就知道您实战经验丰富，我们的员工跟我说他们想听的就是您这样的老师来讲课！请问您还有没有其他能讲的课程？”。

★曾为风电行业500强龙头企业金风科技赋能项目管理，集团副总裁提到“这是我这么多年来听过的最精彩的项目管理培训！”，企业总经理直接提出过程辅导专项需求以便于推动项目制高效落地。

★曾为光大永明人寿赋能项目管理，课后企业信息技术部负责人直接提出在天津分公司加开一场：“我们想要的就是张楠老师这样的授课方式，不讲理论且落地实用！”

主讲课程：

《实战项目管理——项目经理的实战应用必修课》

《赋能项目化思维，让项目管理事半功倍》

《项目管理精要——非职业项目经理的项目管理》

《项目全流程管理与核心工具演练》

《项目管理核心能力提升——从硬实力到软技能的修炼》

《项目管理领导力与高绩效团队建设》

《研发项目管理——以降本增效为导向的落地实践》

《项目管理十力——项目管理者控盘突围与能力跃迁的实战打法》

《交付类项目端到端全流程管理精粹——铁三角模式与LTC流程的统合综效》

《组织级项目管理体系建设——从单项目目标达成走向项目集群成功交付》

《PMO落地实践与解决方案——从0到N实现PMO的建设、运营与发展》

《AI+项目管理——DeepSeek赋能项目管理全场景落地演练》

《多项目管理与复杂项目集（项目群）管理——定战略锚点·破资源困局·控集群风险》

授课风格：

• 实用落地：凭借15年以上丰富的项目管理实战工作经验，课程凝练了实际工作过程中的最佳实践总结，能够帮助学员举一反三，真正将所学内容运用到实际场景中去解决实际问题。

• 案例教学：课程结合老师多年组织级项目管理体系建设的深耕与实操经验，将选取大量所经历企业的先进案例、模板、规范、模型、方案与示例框架，注重案例分析与落地教学。

• 系统体系：课程注重结构化逻辑性思考问题的能力培养，在课程讲授环节更注重成体系地总结与输出，能够带动学员养成系统化体系化思考的行为习惯，以利于体系建设工作落地。

• 丰富趣味：课程秉承了干货满满的授课风格，并穿插大量问题思考与互动环节，善于通过各种活动调动学员积极性与专注力，课程轻松愉快、生动活泼，兼顾有料、有趣与有效。

部分服务过的客户：

• IT信息技术：京东科技集团、阿里巴巴集团、深圳市腾讯计算机、华戎科技、龙湖数科、水晶石数字科技、数势云创科技、深圳BMJL电子商务、墨迹天气等

• 能源水务：中国大唐集团、中国华电集团、国家电力投资集团、陕西煤业集团、呼市国资委下属企业（含能源、电力及水务板块）、金风科技集团、国家能源集团、北京排水集团、北京燃气集团等

• 通信ICT：中国移动集团、卓望信息技术（北京）有限公司、中国联通北京分公司、中移在线湖北分公司等

• 工程建设：大唐科技工程有限公司、龙湖地产集团、呼市国资委下属基建企业、国电科技环保集团等

• 生产制造：京东工业集团、汉能装备产业集团、华戎军工装备集团、泰科电子、中瀚兴业集团等

• 医疗健康：强生医疗集团、京东健康股份有限公司、恒瑞医药等

• 零售物流：京东零售集团、深圳BMJL电子商务、京东物流集团、兴瀚钢铁物流等

• 金融投资：京东金融、京东安联保险、招商基金、光大永明人寿等

• 服装纺织：上海水星家纺、深圳BMJL等

• 航空航天：中国国际航空集团、中国南方航空等

• 其他行业：北京化工集团、得力集团等