课程背景：

美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace曾说过:“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”可见，项目无处不在，企业管理中尤其如此。

当你的企业已经不得不进入项目化时代，建立公司全员对于项目化运作的基本认知，解决思想意识层面统一的问题，才能让大家心往一处想、拧成一股绳，共同将公司项目制运作过程中出现的痛点难点和卡点问题用系统化体系化的方法去攻克和解决，比如项目选择失误、计划不统一、干系人遗漏、团队带不动、风险升级及过程失控等等。由此可见，培养项目化思维并让项目管理事半功倍势在必得。

本课程从理解项目制的发展历程、给业务带来的价值、项目制的重要意义、项目管理能解决的问题入手，通过聚焦于项目管理的底层逻辑（懂本质），并延伸展开至项目选择（选对事）、理干系人（搭班子）、统筹规划（定战略）、流程协作（促协作）、风险防范（防风险）、过程控制（控过程）、复盘总结（沉经验）（此所谓“七星伴月”），从而带动学员深入理解项目管理的思维、项目管理的基本技能及项目化运作的标准打法，最终从项目管理的优秀做法和案例分析中获得启发，以利于在所属企业中进一步将项目制推行落地。

课程收益：

1. 掌握项目管理的底层逻辑，能够理解项目管理的基本理念和价值意义，并从项目的复杂度特征推导项目化思维的应用场景和解决问题；

2. 利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与针对性实施应对举措，通过项目管理过程中可能的卡点问题理解项目化思维的逻辑定位；

3. 熟知项目化思维的标准打法，明确关键打法的目的目标和标准动作，并能够将工具技术适配至业务场景中进行项目化思维的实操应用；

4. 深化和升维对项目化思维的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升。

课程对象：

公司高管、各部门负责人、项目制推行过程中的各级企业专业人才

课程方式：

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单

课程风格：

注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从项目管理的底层逻辑入手推演项目化思维、基本技能及项目化运作的标准打法。

系统全面：课程通过“七星伴月”串联起整个项目化思维，并将项目管理核心知识领域中涉及到的经典工具与技术融入至标准打法中，兼具协同完整性与系统体系性。

落地实践：课程结合老师多年项目管理专业深耕实操经验，分享项目运作过程中的实际问题、案例模板与解决方案，助力学员解决项目管理实操过程中的疑惑和卡点。

进阶升维：课程强调站高一位看问题，渗透了从甲方、项目管理委员会和PMO的多重升维视角看待项目管理的专业性，以帮助学员进阶提升并契合相关方诉求。

课程大纲

第一讲：底层逻辑——事事皆可为项目

一、项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、现实中和企业中的项目

问题导入：挑选出不是项目的例子

三、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四、项目的制约因素

1. 传统的三重制约

——进度、范围、成本

2. 现代的多重制约

——风险、范围、进度、成本、质量、资源

案例分析：项目管理三角形的制约关系

五、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/创新性

工具：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：行业定制化项目复杂度分析

实战演练：项目复杂度特征分析工具演练

六、项目管理的定义与成功标准

1. 从两个视角看项目管理

1）美国（以PMP为代表）的专业视角

2）英国（以Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管理的管理范畴

案例分析：美国PMI的项目管理范畴定义

3. 项目管理的成功标尺

——收益、成本、风险、时间、质量、范围

第二讲：项目选择——让项目赢在起跑线

一、项目选择

1. 防止不合理的项目启动

2. 批准可行的项目启动

二、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商业论证

1. 商业论证的两个视角

1）美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证

2）英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证

2. 商业论证的要素

——理由、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评估、主要风险

3. 商业论证的结论

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商业论证的生命周期

1）开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

2）维护商业论证（更新商业论证）

案例分析：商业论证的生活案例导入

互动研讨：项目选择典型项目案例讨论

第三讲：理干系人——构建关键人际网络

一、组建团队

1. 组建团队分层结构

1）发起方、交付方、受益方

2）指导层、管理层、交付层

案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求

2. 项目管理委员会

案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例

案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类

2. 分类背后理策略

3. 识别遗漏尽补全

4. 过程管理勤更新

工具：权力/利益方格

课堂举例：项目经理干系人管理的痛点

案例分析：企业中实际项目的工具应用

案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型

工具：干系人参与度评估矩阵

课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析

实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

第四讲：统筹规划——确保项目有准备而为

一、统筹规划综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、统筹规划的基本方法

1. 分解：将大变小

1）分解原则MECE

2）滚动式规划

3）任务墙

工具：金字塔原理

案例分析：相互独立、完全穷尽

案例分析：某项目的产品分解结构WBS

案例分析：某项目的产品流程图

2. 分级：将多变少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序

3. 分段：将长变短

1）分段原则1：受托方里程碑约定

2）分段原则2：项目规模/复杂度/风险

3）分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策

4）分段原则4：组织的政策和标准

案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例

案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例

实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分

第五讲：流程协作——促进协作保项目成功

一、流程协作综述

——跨部门协作难、项目进度延期、流程断点等待

课堂举例：项目负责人流程协作的困惑

二、流程协作的原则

——客户导向、标准可视、精益求精

案例分析：企业中的非客户导向案例分析

案例分析：生活中的非精益求精案例分析

三、什么是流程

课堂举例：何为为客户带来价值增值的过程

四、流程协作的方法

1. 跨职能泳道图

1）一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整

2）工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富

3）牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚

4）分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区

5）突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明

6）精益求精：切入维度，识别浪费，精益化活动

案例分析：新品开发项目管理流程跨职能泳道图

案例分析：新品开发-试制阶段-管理流程跨职能泳道图

实战演练：企业实际业务跨职能泳道图及关键管控点

2. RASIC职能分工矩阵

——权责分明，项目必成

案例分析：新产品试制RASIC职责分工矩阵

案例分析：训练营项目RASIC职责分工矩阵

实战演练：某类型业务RASIC职责分工矩阵

五、增值活动与浪费

1. 如何区分增值活动与浪费

课堂举例：日常生活中如何识别浪费

2. 浪费的种类

课堂举例：我们的身边存在多少浪费

3. 浪费的解决方案

——以价值流为关注点的解决策略

课堂举例：医院、餐饮、软件开发等行业消除浪费的解决方案（根据行业适配案例）

第六讲：风险防范——让意外不再意外

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素

1）风险原因

2）预防策略

3）风险事件

4）预防措施

5）风险影响

工具：蝴蝶结分析模型

案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例

实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

2. 风险画像的三要素

1）可能性/概率

2）影响度

3）临近度

工具：风险画像

四、风险管理实操

1. 风险分类

2. 风险分级

3. 风险上报

4. 风险例会

案例分析：交付类项目风险分类定义示例

案例分析：交付类项目风险分级定义示例

模板：风险上报模板

案例分析：风险例会

第七讲：过程控制——管理过程与掌控变化

一、问题与变更控制的步骤

1. 发现问题

2. 评估问题

3. 提议行动

4. 决定行动

5. 实施行动

案例分析：客户投诉问题定位

互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述

实战演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例

工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

2. 变更控制机制

1）变更分级管理

2）变更优先级排序

工具：MoSCoW模型在变更中的应用

3. 变更控制流程

三、项目控制方法

1. 甲乙方的不同诉求

1）委托方视角：管得全面充分细致

2）受托方视角：需要汇报时再汇报

互动提问：甲乙方的不同诉求如何平衡

2. 监督报告与决策授权机制

1）项目容许偏差与项目进展报告

2）阶段容许偏差与阶段进展报告

3）工作包容许偏差与工作包进展报告

4）容许偏差设定规则

实战演练：典型项目绩效测量指标的容许偏差配置

第八讲：复盘总结——总结经验是为了持续改进

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求

2. 创新领域的要求

3. 浮躁社会的要求

4. 知识分享的要求

视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR

2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织

2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动计划

模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“案例研究”或“标杆对照”

课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

——一把手工程、解决问题、结构化方法、行业属性、学习导向、团队进行、系统产出

七、复盘的成功关键因素

——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘与分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的角色

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

九、复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外工作、为了复盘而复盘、复盘效果不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、快速下结论

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

实战演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘

课程复盘：本次课程的学习效果进行复盘

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：

《立项管理模板》《结项管理模板》《项目规划模板》

《培训管理模板》《项目监控模板》《风险管理模板》

《需求管理模板》《需求开发模板》《技术预研模板》

《服务与维护模板》《系统设计模板》《实现与测试模板》

《系统测试模板》《客户验收模板》《技术评审模板》

《配置管理模板》《质量保证模板》《外包与采购管理模板》

张楠

张楠老师 项目管理实战专家

《实战项目管理》版权课程认证讲师

中国人民大学MBA

美国培训认证协会AACTP国际认证培训师（ICT）

国际DevOps教练联合会DevOps能力基础认证（FDCC）

【多项项目管理国际专业认证】

• 美国PMI项目管理专业认证PMP®

• 美国PMI项目管理专业认证PgMP®

• 美国PMI项目管理专业认证ACP®

• 国际Scrum联盟认证Scrum Master®（CSM）

• 美国PMI项目管理专业认证PMO-CPTM（PMI中国区首批授权讲师）

【15年+跨领域PMO及项目群管理实战经验】

曾任：京东集团（世界500强）丨PMO项目群管理负责人

曾任：中国移动集团（世界500强）丨高级项目管理经理

曾任：中国大唐集团（能源行业，世界500强）丨项目经营分析主管

曾任：龙湖集团（中国500强）丨项目管理专家

曾任：水晶石数字集团（行业TOP1）丨PMO总监

【任职期间，成绩斐然】

曾在京东连续两年荣获年度绩效A+和A级别；中国移动年度个人绩效考评中获得E级（Excellent），并被评选为年度优秀内训师；水晶石数字集团连续三年公司年度个人绩效考评中荣获A级优秀级别；中国大唐集团获得公司年度卓越贡献奖。

【擅长领域】通用项目管理、企业级项目治理（PMO建设与运营）、项目领导力与团队管理

→ 是主导过800+项目的项目群管理专家：曾为京东、中国移动、中国大唐等知名企业全面负责多项目管理工作，覆盖领域包括IT信息技术、软硬件系统集成、通信ICT、能源电力、工程建设以及2B实施交付，曾同一时期横向统筹管理800+个项目，项目累计金额达65亿+；

→ 是广受欢迎的项目管理培训导师：曾为多家世界500强知名国央企及民营企业开展项目管理类课程内训，累计为18000+学员授课，课程满意度高达98.9%；

→ 是具备辅导落地实施能力的咨询师：曾以专家顾问身份为多家企业项目管理专业人士提供组织级项目管理体系建设、PMO组建与运营咨询辅导，包括项目管理现状诊断、蓝图设计、实施规划、职能架构、角色及组织设计等，覆盖人员100人+，五星好评率达到90%以上。

实战经验：

张楠老师拥有多家世界500强企业项目管理及PMO建设实战经验，并具备大型企业项目集管理经验及企业级EPMO部门管理经验，擅长大型复杂项目管理、多项目运营管理、企业级项目治理及项目管理教练与赋能，成功领导并顺利交付京东集团、中国移动、中国大唐集团等多个大型企业的战略级项目：

【任职京东集团——引领多领域重大项目卓越交付与流程革新】

01-京东智能C2B反向定制新品创新战略项目（50+人团队）：组织事业部全体研发团队50+人集中投入两个月，针对涉及的13个研发模块、92项研发任务，带领团队在时间紧、任务重、人手少的情况下保质保量达成上线目标，受到事业部总经理的公开表扬及价值观奖励；

02-京东科技S级跨境电商海外赋能战略项目（1.2亿金额）：作为项目集经理，带领百人以上跨物流、金融、零售、科技的项目团队攻坚重大卡点问题，在接手两个月内实质性提效交付进程，半年内按期达成对客交付目标，获得集团项目最高奖项金项奖及客户高度赞誉表扬；

03-京东科技交付业务LTC流程机制建设（协同3大事业群，覆盖用户5000人+）：作为主项目经理，协同数字城市、金融、云计算三大业务板块及集团战综部，从0到1创建与推进落地集团科技业务交付流程规范与LTC主业务流程，贯彻科技作为集团TO B业务的总集地位。

【任职龙湖集团总部——推动传统地产向智能集成解决方案的数智化变革落地】

01-集团数科智能硬件与物联网AIoT停车云平台建设项目（覆盖370家物业车场）：该项目首创“软件定义硬件”改造范式，打破多家车场品牌私有壁垒，推动部署1550个智能车位，寻车效率提升300%，并推动集团成为行业首个实现多品牌车场即插即用接入的房企；

02-集团数科视频AI智联平台技术生态构建项目（整合8万+摄像头，年降本1080万）：该项目主导自研智能终端，打破头部厂商私有云算法绑定，将设备接入成本降低72%，推动192家冠寓门店、28条商业街完成标准化改造，建成住建部首批视频数据治理试点平台。

【任职中国移动集团——推动产研运营项目交付与业务指标飞跃】

01-集团项目管理IT信息系统平台建设项目（覆盖用户3000+）：该项目因原有的瀑布式管理模式产生延期，作为项目经理兼PO带领团队切换为基于Scrum框架的敏捷项目管理方式推进项目，将项目工期从1年压缩至8个月顺利交付上线，获得管理层的一致认可与好评；

02-中国移动手机阅读运营支撑项目（覆盖用户7个亿，支撑年度移动收入62个亿）：带领团队支撑咪咕数媒手机阅读的市场拓展、业务运营和综合服务业务，在项目经理任职两年时间内，实现项目年均用户数增长16%，支撑年度移动收入规模增长30%，客户满意度评分98.7%。

【任职中国大唐集团——主导能源工程战略顶层设计与落地实施】

——中国大唐集团环保工程战略顶层设计项目（中高层项目成员占比80%+）：作为项目经理，带领团队深入一线调研洛阳电厂、田家庵电厂及国电南自公司，并与集团中高层管理团队进行交流访谈，在半年内推动项目完成一期交付并获得集团领导的一致认可与发布实施。

【任职水晶石数字集团——构建并运营EPMO体系实现集团化管控】

——集团EPMO搭建及分布式PMO建设项目（覆盖用户4000人+）：作为PMO负责人及项目经理，利用半年时间搭建起10人的企业级PMO团队，建立起总部-子公司-业务部门的三层级分布式PMO联动组织，主攻推进与实施落地3大核心模块，覆盖超过4000人+的集团用户规模。

部分授课案例：

★曾为中国南方航空赋能项目管理并直接引发2+1+1辅导项目，企业PMO经理提到“这回项目管理落地有望了！”，企业HR负责人对课程高度认可并提出长期辅导合作愿望。

★曾为中国移动服务营销体系赋能项目管理，获得部门负责人高度赞誉与认可，单课学员满意度获得10分全满分好评。

★曾为北京燃气集团赋能项目管理，党群办公室负责人全程旁听并高度评价培训效果，她指出：课程太棒了！这是这几次培训内容及效果里数一数二的了，而且有很多干货，员工都说对日常工作有非常大的帮助，期待未来能有更多合作机会！

★曾为制造业外资企业世界500强泰科电子赋能项目制管理引入，企业项目制发起人&工艺及持续改善负责人高度评价课程交付质量，并提出“一定要把您再请回来指导！”。

★曾为招商基金赋能项目管理，企业内训发起人&基金事务部负责人提出课程交付质量超出预期，内训组织者&基金事务部资金管理组组长主动将课程推荐至企业内其他部门。

★曾为国家能源集团项目经理赋能项目沟通管理，内训结束后企业培训负责人追上老师发表感慨并问询：“张楠老师听您讲课就知道您实战经验丰富，我们的员工跟我说他们想听的就是您这样的老师来讲课！请问您还有没有其他能讲的课程？”。

★曾为风电行业500强龙头企业金风科技赋能项目管理，集团副总裁提到“这是我这么多年来听过的最精彩的项目管理培训！”，企业总经理直接提出过程辅导专项需求以便于推动项目制高效落地。

★曾为光大永明人寿赋能项目管理，课后企业信息技术部负责人直接提出在天津分公司加开一场：“我们想要的就是张楠老师这样的授课方式，不讲理论且落地实用！”

主讲课程：

《实战项目管理——项目经理的实战应用必修课》

《赋能项目化思维，让项目管理事半功倍》

《项目管理精要——非职业项目经理的项目管理》

《项目全流程管理与核心工具演练》

《项目管理核心能力提升——从硬实力到软技能的修炼》

《项目管理领导力与高绩效团队建设》

《研发项目管理——以降本增效为导向的落地实践》

《项目管理十力——项目管理者控盘突围与能力跃迁的实战打法》

《交付类项目端到端全流程管理精粹——铁三角模式与LTC流程的统合综效》

《组织级项目管理体系建设——从单项目目标达成走向项目集群成功交付》

《PMO落地实践与解决方案——从0到N实现PMO的建设、运营与发展》

《AI+项目管理——DeepSeek赋能项目管理全场景落地演练》

《多项目管理与复杂项目集（项目群）管理——定战略锚点·破资源困局·控集群风险》

授课风格：

• 实用落地：凭借15年以上丰富的项目管理实战工作经验，课程凝练了实际工作过程中的最佳实践总结，能够帮助学员举一反三，真正将所学内容运用到实际场景中去解决实际问题。

• 案例教学：课程结合老师多年组织级项目管理体系建设的深耕与实操经验，将选取大量所经历企业的先进案例、模板、规范、模型、方案与示例框架，注重案例分析与落地教学。

• 系统体系：课程注重结构化逻辑性思考问题的能力培养，在课程讲授环节更注重成体系地总结与输出，能够带动学员养成系统化体系化思考的行为习惯，以利于体系建设工作落地。

• 丰富趣味：课程秉承了干货满满的授课风格，并穿插大量问题思考与互动环节，善于通过各种活动调动学员积极性与专注力，课程轻松愉快、生动活泼，兼顾有料、有趣与有效。

部分服务过的客户：

• IT信息技术：京东科技集团、阿里巴巴集团、深圳市腾讯计算机、华戎科技、龙湖数科、水晶石数字科技、数势云创科技、深圳BMJL电子商务、墨迹天气等

• 能源水务：中国大唐集团、中国华电集团、国家电力投资集团、陕西煤业集团、呼市国资委下属企业（含能源、电力及水务板块）、金风科技集团、国家能源集团、北京排水集团、北京燃气集团等

• 通信ICT：中国移动集团、卓望信息技术（北京）有限公司、中国联通北京分公司、中移在线湖北分公司等

• 工程建设：大唐科技工程有限公司、龙湖地产集团、呼市国资委下属基建企业、国电科技环保集团等

• 生产制造：京东工业集团、汉能装备产业集团、华戎军工装备集团、泰科电子、中瀚兴业集团等

• 医疗健康：强生医疗集团、京东健康股份有限公司、恒瑞医药等

• 零售物流：京东零售集团、深圳BMJL电子商务、京东物流集团、兴瀚钢铁物流等

• 金融投资：京东金融、京东安联保险、招商基金、光大永明人寿等

• 服装纺织：上海水星家纺、深圳BMJL等

• 航空航天：中国国际航空集团、中国南方航空等

• 其他行业：北京化工集团、得力集团等