【课程背景】

继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、甚至是团队管理者竞争的层面。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。

在企业成长发展的过程中，有越来越多的专业人员进入到管理领域。但是我们经常发现，很多刚走上管理岗位的专业人员并没有顺利完成角色转换、没有认识到管理者的职责，仍然以过去技术人员的习惯来管理团队，虽然职位晋升了，但整体工作效率/成果反而大不如前，甚至有明显下降，团队成员怨声载道，新任管理者也对个人能力产生怀疑、失去信心。通过分析我们发现，新任管理者普遍存在如下问题，例如：

过度关注细节、关注个人绩效，忽略了团队整体的绩效目标；

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

站在员工的层面沟通；

人到用时方恨少、抱怨下属能力不够；

不知道如何分派工作、如何设定绩效？

不知道为什么要培养员工以及如何培养员工？

不知道如何管理团队，更不知道如何确保你的团队不出差错

不知道如何激励员工，除了靠工资、奖金，其他方面束手无策……

上述诸多方面导致管理者自己疲惫不堪，团队整体目标也没有达成。结合上述管理者的诸多困惑和挑战，本课程主要聚焦从技术岗晋升到管理岗的新任管理者的两大维度能力提升（包括：角色定位与自我管理的知识与技能、下属团队的选育用留四个方面），提供可实操的方法论及工具、模板。通过大量的案例分析、团队共创、实操演练等多元化教学形式，手把手帮助学员掌握相关知识与技能，确保“听得懂，学得会，用得上”，帮助新任管理者快速适应角色要求、系统化的提升新任管理者的综合能力、平稳完成关键跨越--角色转换，以管理驱动团队运营效率，支撑部门和组织的绩效达成。

【课程收益】

1、认知层：

（1）认识到技术人员的职业发展局限及挑战，以及转向管理的动机和好处；

（2）意识到管理错位的表现及造成的后果；

（3）掌握管理的定义、维度、目的；

（4）了解个人vs团队的区别，认识到管理者的核心是通过团队达成绩效目标；

（5）全面了解、认识管理者的角色、定位；澄清技术人员vs管理人员的职能区别，走出“技术型管理者”的误区；

（6）了解新任管理者的工作维度以及核心能力要求；

2、工具层：掌握“管理者”核心能力提升的方法技巧

-- 掌握“管好事”的“任脉循环”4方面方法、技巧：

（1）P：目标管理：4个作用、1个原则、5个步骤；

（2）D：过程跟进：4个作用、2个方面、5个原则、5个步骤、9个注意事项

（3）C：问题分析与解决：4个步骤、9个方法

（4）A：复盘与优化：4个目的、4个误区、6个切入点、7个步骤

-- 掌握“理顺人”的“督脉循环”4方面技能：

（1）选：识人选人：4个方法

（2）用：分工授权：2个方法、5个步骤

（3）育：赋能培养：5个误区、5个方法

（4）留：激励保留：4个心理学原理、4个方法

3、结果层：

（1）课程结束时，结合学习到的知识技能、反思现有工作中存在的问题，找到待改善的问题点；

（2）课程结束后1周内，结合每个改善点的难易程度，制定优化改善计划，并执行；

（3）课程结束后1个月时，参照改善计划，对比现有情况与训前的情况，感受系统化管理能力提升的好处和效果；

【课程特色】

1、落地性强：针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决；

2、极强的实用性：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

4、杜老师独立研发的版权课程；

【课程对象】

1、职涯发展遇到瓶颈的技术线老员工

2、从技术岗转型到管理岗的人群；

3、储备管理者、梯队后备人才；

4、晋升管理岗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【课程大纲】

导言：为什么职位升了，绩效却完不成了？

-- 团队活动：“管理者”吐槽大会

新晋（从技术岗升上来的）管理者团队绩效达不成的原因

从技术到管理的“三线转变”

第一讲：为什么要转变“技术”思维？

-- 活动：建筑狂人（1）

-- 案例分析：老张的困境

1、技术人员职涯发展的局限与挑战

-- 活动：建筑狂人（2）

-- 案例分析：名人堂

2、技术人员转型管理的动机和好处

-- 活动：心情曲线

3、管理角色错位的表现及后果

4、“认知思维线”完成转变的5大主要方面

第二讲：什么是团队管理？

1、管理的定义、维度、目的

-- 活动：一心三用

2、团队的作用、重要性

3、团队的定义、误区、5个发展阶段、绩效发展曲线

4、团队管理的6大原则

-- 活动：6个匹配的学习活动

5、高绩效团队的特征：GRPI模型、管理者任督二脉模型©

6、管理者的四种角色、职责

7、技术骨干与管理者的本质区别

-- 自我测评：你是合格的管理者吗？

第三讲：如何做好团队管理？

-- 团队共创：管理者需要具备的能力

管理者两个维度能力

（1）管事： 目标管理、过程管理、问题分析与解决、复盘

（2）理人：识人选人、分工授权、人才发展、激励保留

一、目标管理 -- 上接战略下接绩效

-- 个体反思：每天的工作状态

-- 团队活动：建筑狂人

-- 全体心理测评：我的一生

1、目标的4个作用

-- 实操演练：书写各自/团队的目标

-- 视频案例分析：为什么目标没有实现

2、目标制定

（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区

（2）目标的定义

（3）目标难以达成的原因

（4）好目标的SMART原则

-- 改错：目标改错

（5）目标聚焦的3个原则

（6）目标的3个来源、4个层级

（7）目标“上接战略”的3个手段

（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则

（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则

3、目标分解

（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向

（2）目标分解的方法

鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）-- 实操演练：每个方法练习

（3）目标分解的原则、注意事项

（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标

什么是引领性目标

设定引领性目标的3个原则

-- 练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标

4、将目标转为工作计划的方法

（1）什么是工作计划

（2）5W2H2R法、甘特图法

-- 实操演练：使用不同的方法设定工作计划

5、目标调整

目标调整的2种情况、原则

6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）

（1）目标管理的定义、过程、3个原则

（2）目标管理生态系统

7、小结

二、过程跟进 – 监控过程、保证结果

-- 角色扮演：目标没有变成结果的原因

-- 角色扮演：结果失控的原因

1、目标没有变成结果的4方面原因

2、过程跟进的4个作用

3、过程跟进解决的2方面问题

4、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项

5、过程跟进的5个步骤

（1）收集信息：注意区分事实vs评价

（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）

（3）总结反馈（表扬、批评、反馈的方法及实操练习）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励方法）

6、过程跟进的方法

甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈

7、小结

三、问题分析与解决 – 寻根溯源、快速解决

1、问题的定义

2、问题3个类型及应对策略

恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题解决的误区：错把现象当原因

4、问题解决的4步法

（1）理清问题（5Why法实操）

（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、制定决策的规则

② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

四、复盘与优化：总结教训、萃取经验

-- 角色扮演：抓杯子

-- 案例分析：业绩未达标的原因

-- 案例分析：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2、复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点

4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7、复盘“小循环”的4个步骤

-- 案例练习：结合给定的案例，进行复盘步骤的梳理

（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表

-- 案例分析：回顾评估阶段的问题

-- 实操演练：重新进行“回顾评估”，对比前后差异

（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）

-- 案例分析：分析反思环节的问题

-- 实操演练：重新进行“分析反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法

-- 实操演练：结合个人现阶段场景，进行经验萃取

（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）

-- 实操演练：结合模板设定个人转化行动计划

8、实施复盘的误区、注意事项

9、复盘过程的工具、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11、复盘的四个延伸

-- 案例赏析：宝洁的复盘过程

12、小结

五、识别人才 -- 挖掘员工优势才干

一、优势挖掘促执行

小组讨论：为什么团队员工的执行力总是不尽如人意，原因是什么？

工具：能力三核模型（知识、技能、才干）

应用场景：员工招聘，任务复盘VS能力复盘

现场练习：做一次项目结束后的复盘

能力三核的成长策略（迁移、竞争顺序、一专多能零缺陷）

成就事件访谈

两两练习：通过成就事件访谈问题，以他我视角进行能力反馈

工具：成就事件访谈表

工具：能力分析表

工具：能力解释清单

视频：我有一双小小手

二、能力管理提效率

1. 能力四象限及策略

1）能力矩阵的两大维度：意愿度、胜任度

2）能力矩阵的四象限：优势区、潜能区、退路区、盲区

工具：可迁移技能分类

现场练习：用能力矩阵梳理自己的能力结构

3）不同象限采用相应管理策略

优势区策略：精进外化

潜能区策略：选定刻意练习

退路区策略：重新定位组合

盲区策略：躲避授权、认真面对

现场练习：基于目前工作任务的能力四象限管理

1）诊断当下工作状态

2）了解过去发展阶段

3）预测未来职业转换

4）实现员工感受激励

邻座交流：分享收获

2. 管理者帮助员工制定下一步的能力提升策略

1）通过员工任务分配谈话法，了解员工职业需要（成就感、成长感、安全感）

2）通过工作任务分析谈话法，为员工发展核心能力，制定提升策略，激活员工为自己干活

角色扮演现场练习：工作任务分析谈话法

六、分工授权 -- 人尽其职、物尽其用

-- 角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）DISC法

-- 实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板

-- 实操演练：使用分工模板，复盘个人分工过程，找到改善点

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习：结合给定场景，进行分工实操

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、7个障碍

-- 案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

-- 实操演练：感受授权过程的问题

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

-- 角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

-- 实操演练：重新事实授权，对比前后的差异

7、授权的10个注意事项

-- 案例分析：授权过程中容易出错的地方

8、小结

七、赋能培养 -- 能力提升、梯队建设

-- 实操演练+案例分析《问题是如何产生的》

1、团队用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想效果

（3）人走了，项目停滞

（4）人员能力跟不上企业发展速度，严重拖后腿

2、人才培养的5个常见误区

3、人才培养的好处

-- 自我复盘：过往投入在人才培养的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：能力x意愿x支持

（1）什么是能力

（2）能力三核

（3）能力的三个维度

-- 实操：识别“能力”要求

5、人才培养的前提：人才盘点

6、人才盘点的方法

能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

7、人才培养需求的三种类型

8、人才培养能解决的三类问题：ASK模型

9、人才培养的方法

① 能力-意愿矩阵法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合能力-意愿矩阵的分布，制定差异化培养方案；

② 人才九宫格法

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合九宫格法的分布，制定差异化培养方案；

10、人才培养的步骤：GROW模型

11、小结

八、激励保留 -- 激发员工内驱力

1、人员管理的XY理论

2、管理者常见的7个问题/误区

3、员工缺少激励的4个主要表现

4、激励的5个主要作用

5、激励的4个心理学底层逻辑

（1）马斯洛需求层次理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合所处马斯洛层次的分布，制定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合各自所处因素通道的分布，制定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合每个人价值观的关注点，制定差异化激励方案；

（4）DISC理论

-- 实操演练：针对现有团队员工，结合DISC四种类型的分布，制定差异化激励方案；

6、常见的15种激励方式

7、成本最低、最有效的7个激励方法

8、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项

9、激励设计的5个原则

10、激励设计的4个步骤

-- 综合练习：结合团队人员差异化情况设计激励方案

综合练习、总结回顾、行动计划

杜程

杜程老师

——企业内训师培养专家

曾任：东软集团（A股上市IT、世界500强）集团总部 人力资源经理

曾任：辉山乳业集团（港股上市快消品、中国500强）集团总部 培训负责人

美国ACI（American Certification Institute）国际职业培训师（CIPT）；

中国烟草、网易云课堂、东北大学、女创MBA、阳光100青年干部学院、沈阳培训经理俱乐部特聘讲师；

2016中国《培训杂志》我是好讲师大赛“全国100强”讲师；

2018中国《培训杂志》我是好讲师大赛 辽沈赛区导师兼评委；

多家国/央企、集团公司内训师体系搭建顾问、讲师大赛导师及评委；

累积培训、辅导学员人数25000+人；

自著书籍《课程设计红宝书》；

多门培训师能力提升版权课程；

【个人简介】

杜程老师拥有近20年的人才培养项目策划及实践经验。在中国首家通过HCMMI5（人力资源成熟度）认证的团队中积累了丰富的人力资源专业理论及实战经验，曾负责两个集团化公司培训体系搭建、内训师体系搭建、多个人才培养项目的策划、实施，并在人才培养项目实施过程中积累了丰富的授课经验，累积培训场次超过500+场，累积培训、辅导学员人数25000人。

【实战经验】

“讲师培养”项目策划与实施能力 – 东软集团内部讲师体系搭建，累积培养成熟讲师300人，搭建全集团学习地图，优秀精品课100+门，培训体系课程库1000+门；

杜程老师在东软集团担任人力资源经理期间，自2010年起，负责集团内训师队伍建设工作，基于集团任职资格、绩效评价体系、员工晋升通道等制度，搭建全集团人才培养学习地图，培养内部讲师累积300+人，从职级-专业双通道维度搭建培训体系课程库，累积开发管理、专业课程1000+门，帮助各层级员工快速提升能力，满足任职资格及晋升要求。

2、“讲师培养”项目策划与实施能力 – 辉山乳业集团内训师体系搭建，从无到有搭建体系，培养内训师30人，集中培养3人参加2016“我是好讲师大赛”，1人获得全国100强，2人获得辽沈10强。

杜程老师在2014-2016年担任辉山乳业集团培训负责人期间，负责集团内训师队伍建设。从无到有搭建内训师团队，包括：人员甄选、海选、内训师能力提升培训、课件研发、磨课、讲师认证等全流程，在中层管理者中严格筛选，并成功培养30位认证内训师，开发30门通用/专业课件，丰富了集团培训体系课程库。并于2015年启动“辉山公开课”项目，让30位内训师下沉到各事业部开展“走进事业部”、点对点解决业务难题活动，依托于内训师的专业背景，基于各事业部实际的业务案例为课程的主要内容，通过剖析、讲解等方式帮助学员解决难题、快速掌握知识技能、提升能力。同年，在内训师队伍中精选3名优秀内训师、集中培养拔高，参加2016年中国培训杂志举办的“我是好讲师”大赛，其中1人获得全国100强的成绩、2人获得辽沈10强讲师的成绩。为公司争得了荣誉，为讲师们增强了授课自信心，同时也影响了更多潜在人群加入到公司的内训师队伍。

3、美的置业 – “M+讲师” 项目，连续4年返聘，优秀内训师80人，精品课程40门。

2017年负责帮助美的置业公司搭建内训师队伍，首期培养优秀内训师15人，及15门优秀课程，得到企业高管的高度认同。并于之后连续4年被返聘，继续负责内训师培养工作。

【部分咨询案例】

客户公司咨询内容 培训成果

中智集团（沈阳）

（2018-2019年）基于集团整体战略以及分公司的年度人才培养战略，启动内训师培养项目，并独立负责全流程运营与执行，包括：需求调研访谈、项目设计、实施、授课、作业指导、一对一辅导、讲师大赛、讲师认证评委等1、全公司人才筛选，100位候选讲师

2、20位优秀讲师、20门精品课

3、3人入围中智集团全国内训师大赛决赛，1人获得第三名的成绩。

印记集团（快消品）

（2022-2023）

微咨询1、协助搭建内训师团队

2、协助策划内训师培养项目

3、负责内训师能力培养，包括：授课、作业点评、一对一辅导等

4、负责讲师认证 15名优秀讲师、15门标准课件

【授课风格】

落地性稳：关注企业痛点及学员需求设计差异化的知识点、案例；

实用性强：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；

交互性高：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

【主讲课程】

《步步精心，课尽职授 -- 6D法打造精品课程》；版权课

《给你的课件“美个颜”-- 培训师PPT课件视觉设计与美化》；版权课

《精彩纷呈，魅力展示 -- 三维一体打造培训师的精彩呈现》；版权课

《点燃课堂 -- 互动式授课设计》；版权课

《隐性知识显性化 -- 经验萃取五步法》；版权课

《打通培训师的“任督”二脉》培训师训练营（3天2夜、5天4夜、7天6夜、定制化）；

【服务客户】

航天、军工类：中国航发动力所（12次）、中航沈飞股份有限公司（4次）、中航沈飞民用飞机有限责任公司（4次）、沈阳航空产业集团、西安试飞院、中科院自动化研究所

金融、银行、保险类：中国银行（3次）、民生银行（4次）、中国信达资产管理股份有限公司、中国工商银行、邮储银行、农业银行、浦发银行、农信银行、吉林银行、太平保险、中美大都会、富德生命人寿（2次）、无限极

电力、能源类：国家电网（8次）、中广核、中石油、北京京能、宝来石化、沈阳燃气有限公司、特变电工、盘锦电业局、辽阳电业局、华能电力（2次）、抚顺煤矿研究院

建筑、房地产类：美的地产（10次）、中天建设集团有限公司（2次）、中建铁投城建公司、中一集团（2次）、阳光100地产（3次）、万科、融创、新城控股、力旺集团有限公司、万科物业、碧桂园物业

生产制造类：中国中车（2次）、北京地铁（2次）、中航哈尔滨轴承（3次）、中国烟草（4次）、沈阳橡胶设计研究院（2次）、哈电集团、沈阳鼓风机集团

医疗类：红旗制药、兴齐眼药、新兴药业、成大生物、葛瑞特科技

通信、通讯类：中国移动（3次）、中国电信（6次）、中国联通、Vivo（2次）

运输交通类：中国邮政、南方航空、汇众汽车

快消品类：华润雪花、辉山乳业集团

IT、科技类：东软集团、极飞科技

高校类：中国医科大学、东北大学、沈阳化工大学

教培类：上进教育集团、龙族教育

其他：辽宁省国防教育基金会、沈阳市退役军人事务局、华泰环保、昊明禽业集团、天一智合传媒、沈阳培训经理人俱乐部（4次）、樊登读书会、诚真餐饮（2次）

【学员评价】

杜程老师的《培训师修炼》版权系列课逻辑清晰、结构完整，由浅入深帮助我们的内训师一步步的掌握培训师的每一项技能。杜老师能够结合我们企业的实际情况以及学员的水平定制课程内容，无论是理论还是实践案例，都与我们的需求紧密相连，为我们M+讲师项目顺利完成提供了有力的支持！

——美的置业 东北区副总 陈总

杜老师的《课程设计》培训非常精彩，内容充实且实用，通过杜老师深入浅出的讲解，让我们的员工在课程设计的逻辑思路方面得到显著的提升。

——中国航发动力所 人力资源部 袁总

杜老师的《授课技巧》培训堪称精品，清晰的传授了培训师站在讲台上的授课技巧的核心要点，通过大量的实操演练，帮助我们的学员掌握了实用的授课技巧，对于提升企业培训质量有很大帮助。

—— 中国烟草 党委 谭书记

杜老师的《培训师修炼》版权系列课非常专业、系统，课程质量很高，杜老师生动的教学方式，让学员面对复杂的知识点时能够轻松的学习并掌握，有效提高了学员在培训授课方面的能力和自信心。

——中智集团（沈阳） 人力资源部 杨经理