【课程背景】

在以知识为基础的竞争中，组织在发展、培养和激励其无形资产方面的能力成为成功的关键。但是，单纯财务方面的衡量指标已经无法从组织的无形资产中找到价值创造的行为。所以，使用平衡计分卡解决绩效衡量的问题应用而生。而随着企业规模不断扩大，很多企业由生产型企业向市场型企业转型，如何确保战略的落实和整合的效果，成为了更为重要的问题。经过广泛的实践和研究，平衡计分卡在此方面成为了首屈一指的战略管理工具。

本课程系统介绍了平衡计分卡在统一战略沟通语言、形成战略执行框架、指导资源有效配置等方面的原则、体系和方法，并以大量的案例、数据来帮助我们在理解的基础上具备实践的可能，为组织真正具备战略实施能力，提供严谨而系统的方法论。

【课程收益】

重新回归战略本质——理解并认同战略是组织最为重要且必要的事情。

直击战略落地堵点——提供有关战略执行的严谨系统的知识和方法。

形成组织未来能力——展示简单易懂的管理工具保障战略持续聚焦。

总结常见问题难点——提高战略执行中的风险识别能力并尽早避免。

【课程特色】

体系完整：每个步骤都有完整的体系性设计，让学员能够从价值贡献的整体视角理解。

素材丰富：课程提供丰富的操作实例和表单模板，让学员当堂直接进行实操性练习。

注重实践：课程以练促学，将推进人效管理在意愿和能力的难点、堵点快速打通。

不断更新：人效理念和实现工具有留白和深度开发空间，在工作中有更多应用可能。

【课程对象】

公司中高层管理者

【课程大纲】

如何看待战略执行

战略规划和战略执行哪一个更重要

为什么说起来容易做起来难：是什么阻碍的战略的执行

如何把战略转化为可操作的行动

跳出企业看战略：战略与企业价值

企业的价值来自于什么

战略如何帮助企业创造价值

跳出企业说战略：您的战略是什么

我需要一个通用的框架

我需要说清楚有关战略的假设

我有必要再次认识战略

跳出企业理解战略：战略到底为什么

选择战略就是选择目标客户

战略将内部运营和价值定位进行协同

战略转化无形资产

战略地图开发模板

如何把战略概念转化为战略地图

帮助检查公司的平衡计分卡指标是否与预期战略匹配

如何围绕战略实现协同

用“母合优势”审视公司层面战略

典型失败案例：欧洲某银行

业务单元的协同

企业总部协同的框架

内部信息的协同

案例：美国富美实公司

客户资源的协同

案例：强生公司

业务流程的协同

案例：美国LTD公司（维密的母公司）

消费品公司的分销

大集团的集中采购

共享技术和知识

案例：NEC日本电气公司

案例：本田

共享服务创造合力

共享服务部门的“黄页”测试

讨论：部门设立的初衷，现实是否走样？

战略合作模式

业务单元的战略先清晰阐述

业务单元和共享服务部门关联关系的4要素、4目标

讨论：人力资源部的内部市场化

企业内企业模式

建立市场化的客户关系

部门自身角度出发

职能部门平衡计分卡的特殊性

让战略成为每个人的日常工作

讨论

为什么组织要实现目标，一定需要所有参与人员都围绕战略开展工作？

未来员工如何管理？

三个流程把员工和战略协同

思想上重视：战略性运动“最困难的一件事”

如何建立战略意识：沟通和教育

讨论：推行推广新品

数据：高绩效组织和低绩效组织的比较

战略沟通和教育的5个步骤

可选择的沟通媒介（5个传统渠道+4个新兴渠道；渠道图谱+N种组合）

开发个人和团队目标

讨论：目标管理与平衡计分卡的区别

“超级碗”方法

案例：中转站司机的蜕变

协同战略性行动方案（聚焦+负责+报告）

与现有的规划和质量流程相结合（分解+回顾+计划）

与人力资源管理流程相结合（8个主题联系公司战略）

个人平衡计分卡（三个层级+7个原则+4个评价标准）

奖金和激励机制

讨论：传统组织与新型组织的区别

平衡计分卡的四个角度的常用指标及权重

薪酬方案设计的方式、关键步骤及主要障碍

激励薪酬的设计

•综合绩效得分的计算（案例与难度系数数据表）

•指标负责人制度

•薪酬挂钩机制的设计要点与非现金奖励（案例）

•5个注意点

如何把战略固化为持续性流程

讨论：企业在对战略的关注和配套的流程方面是怎么做的？

整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程：规划和预算

预算管理实现的目标和局限性（短期、战术）

连接战略和预算的递降程序

消除规划和预算的差距：滚动预算

案例：缺乏战略落实的预算流程

案例：规划和目标值的设定流程

案例：运营预算如何制定（重点提炼出4个步骤）

案例：战略性预算如何（重点提炼平衡计分卡行动方案的排序流程）

进行战略监控、优化并确定战略仍在有效运行的做法：反馈与学习

新型管理会议

案例+模拟互动：常规管理控制会议的作用和局限性；

以平衡计分卡聚焦战略执行：单循环的控制系统（案例+模拟互动）

以平衡计分卡聚焦战略检验和改进：双循环的控制系统（案例+模拟互动）

会议的组织和频率

战略假设的验证与战略调整

运用反馈系统推进文化变革

讨论：谁有权进入并应用战略性绩效报告会议

模拟互动：如何在平衡计分卡框架下进行绩效沟通

讨论：如何影响竞争与合作

讨论：反馈系统对现有报告系统是额外负担吗

信息技术的作用

企业高层如何推动变革

领导与变革的推动

管理和领导

推动的背景与启动方式的选择

如何建立高层领导团队

领导风格的影响

如何检验公司的控制系统

警惕：失败如何产生

企业的转型

平衡计分卡设计的常见问题

组织流程存在的问题

樊珍

樊珍老师

——企业薪酬绩效管理专家

曾任世界500强大型中央企业人力资源总经理（所属行业工程勘察设计、建筑行业、金属材料研究、工业品制造）

中南大学-985全日制硕士研究生

国际CMC管理咨询师

国家一级人力资源管理培训师

国家心理咨询师

高级经济师

【个人简介】

樊珍老师一直在世界500强大型中央企业管理工作岗位（历任有色行业中央企业、建筑行业中央企业下属二、三级企业人力资源部主管、副总经理、总经理和分公司总经理助理）。985全日制硕士研究生扎实的专业理论功底，十余年集团总部及子企业过硬的中基层管理实践经验，并不断主导和参与内外部企业的管理咨询工作（制造型企业-医药/工业原材料、设计和科研院所、科创孵化器）及授课（高校、某军兵员局、企业内部）。

主导某科研院所薪酬考核体系建设，增加岗位吸引力，激活团队活力，在总控定员前提下，通过绩效和薪酬体系激励约束作用，人员优化率达到40%，博士引进占比从23%提高到37%，团队科研立项率提高了40%，横向科研经费率增长了14%。

主导某央企三级企业（区域总部设计院）人力资源体系0-1搭建，企业规模两年内从十几人发展到上百人的增长态势下，人力资源体系运转良好，并成为多个区域总部中示范单位。

主导某央企三级企业（双百企业、属制造业）绩效管理体系优化，考核年度内人均创效增加6%，企业净利润增加2000余万元。

多年来，企业内训场次达到200余场，其中中高管专项培训场次超过60场。

樊老师有较强的业务敏感度、培训针对性和逻辑思考力，企业管理的相关模块和流程融会贯通，讲授内容落地性强。特别在绩效管理领域，体系完善，方法透彻，维度完整，致力成为企业绩效管理的全过程陪伴者。

曾经咨询项目内容：

先后在两个大型中央企业下属的7家二、三级子企业成功实施并提炼“绩效管理落地七步法”且运转良好。指导下属分子公司承接集团战略目标并制定子战略，分解各级组织目标和高层管理者团队及个人目标，在可控激励资源下设计绩效评价和激励机制，并指导和监督计划的制定与执行，助力企业实现突出的业绩改善。期间就绩效管理专题在企业内部进行内训30余次，高管的专题培训和复盘13次。

为翼智康下属2家孵化企业制定创始人团队的中长期激励方案，成功吸引人才

为大型制造型企业（国药致君、华中铜业）设计宽带薪酬制，薪点薪酬制等薪酬模式，确保内外部一致性、公平性，在工资总额预算制下“把蛋糕切好”。围绕战略进行分解，激励工作显著聚焦并持续提升，关键岗位人均薪酬与全员人均薪酬的达到了2位数增长 ，关键岗位人员流失率下降超过20%；运用专业工具参与战略管理与执行的员工人数增长了260%。

制定企业人资工作流程与SOP，为实现标准化、信息化提供专业技术支持。建立人力资源管理流程27项并全部通过信息系统实现线上办公。

樊珍老师致力于把中央企业的系统化、规范化管理理念和方法，把咨询案例中的专业化、个性化实践经验和技巧，转化为能供更多类型企业借鉴和使用的内容，授人以渔，专业共享。

【授课风格】

专业性强：凭借科班出身的专业知识水准和国内大型企业的一线管理经验、过硬的主营业务融合力和人力资源各模块的融通技能，成为企业的绩效管理陪伴者；

针对性强：凭借专业而不失活泼的表达方式、前置倾听询问的细致判断、课中课后的诊断式交流，成为企业中高层管理者、人力资源行业同仁的长期专业合作者；

实效性好：凭借十余年丰富的一线工作经验和案例实施经验，成为绩效管理等人力资源工作实操、实用、实效的务实分享交流者；

启发性好：课程内容不碎片状、不零散状，逻辑体系完整、清晰；操作技巧不空洞化、不概念化，方法接地气、有标准；落地运用不僵化、不千篇一律，因地制宜可细化、可量化；案例分享不单一、不套路，复盘技巧学用结合。

【主讲课程】

《绩效管理落地七步法》

《全面激励体系设计与优化》

《绩效管理到人效管理》

《考核薪酬的管理要点》

《绩效管理复盘》

《战略中心型组织建设》

《绩效导向的有效沟通》

《面向绩效的劳动关系风险管理》

【部分咨询案例】

序号客户公司咨询内容项目相关成果

1国药致君

（2020）绩效与激励体系优化

薪酬体系设计组织绩效、员工绩效和薪酬激励现状评价报告

国药致君绩效管理优化方案及附表

国药致君薪酬管理优化方案及附表

2华中铜业（2022）绩效管理体系优化

岗位价值评估和薪酬体系设计绩效管理体系优化方案

岗位岗位职级分布、薪点表、薪酬标准表

薪酬管理纲要

绩效管理制度文件

3苏州君康医疗（2014-2017）公司运营和管理体系0-1搭建为初创企业建立了基本的运营管理体系（组织架构、职责界定、职能流程设计、产供销制度体系），制定并不断完善制度文件三大类13项。

4苏州中色德源（2014-2017）公司薪酬体系建立建立薪酬管理体系并运营良好

5翼智康将苏州发展公司（2021）创始人团队中长期激励制定2个孵化企业创始人团队的中长期激励方案

【学员评价】

樊老师对企业的指导和交付的方案专业度强，落地性好，解决了企业绩效和薪酬管理中的实际问题，帮助企业突破人力资源管理瓶颈。在咨询项目结束后，能耐心、热心持续提供技术支持和交流，给予我们工作很大的帮助。樊老师的课程，我还会再听。

——华中铜业人资部总经理 张晔

樊老师对企业管理特别是人力资源管理方面的经验非常丰富，能贴合企业的盈利模式和运营特点提供专业的方案指导和实施体系，能站在企业的角度活用专业工具，并通过朴素的语言让我们都能够理解其中的逻辑道理和操作要点，帮助公司实现了规范化、制度化管理。

——君康医疗副董事长 邢雪奎

樊老师的咨询方案非常接地气，不是停留在空洞宏观的理论知识层面，而是能够根据企业实际，将理论、方法、工具进行运用，设计出我们能够直接应用的制度、流程、表格等，并且提供了绩效管理所需要的指标库，切实帮助我们提升了绩效管理水平。

——国药致君人力资源总监姚静菁

【服务客户】

1、中色科技股份有限公司

2、苏州新长光热能科技有限公司

3、苏州中色德源环保科技有限公司

4、苏州有色金属研究院有限公司

5、洛阳佛阳装饰工程有限公司

6、中铝材料应用研究院有限公司苏州分公司

7、苏州君康医疗科技有限公司

8、翼智康医疗科技发展(苏州)有限公司