【课程背景】

（1）缺乏明确项目质量目标和指标‌：EPC项目中，假设没有明确的质量目标和指标，项目团队难以衡量项目质量表现和进展情况。缺乏明确目标和指标可能导致质量控制的模糊性，无法及时发现和解决质量问题；

（2）‌不合理的质量控制流程和手段‌：EPC项目中，质量控制流程和手段不合理使用会导致质量问题的漏检和延误。例如：过于依赖第三方检测机构而忽视自身质量控制职责，或过度依赖传统的纸质文档管理方式而忽视数字化技术应用；

（3）‌缺乏有效质量培训和沟通‌：缺乏有效质量培训和沟通可能导致项目团队成员对质量管理要求理解不足，从而影响质量控制的执行。此外，团队内部和各方之间沟通不畅也可能导致质量问题的产生和扩大；

（4）‌忽视风险管理对质量的影响‌：忽视风险管理可能导致质量问题的发生和扩大。风险管理包括识别、评估和控制项目中可能发生的各种风险，其中包括与质量相关的风险。缺乏完善的风险管理体系可能导致质量问题的积累和重复发生；

（5）‌设计与施工脱节‌：设计深度不足或设计与施工之间的信息传递不畅可能导致设计频繁变更，增加项目成本并影响施工进度和质量。设计与施工之间的能力不匹配也可能导致项目效率和质量下降；

（6）‌合同管理与风险分担机制不健全‌：合同条款模糊或双方对合同理解存在差异可能导致争议频发。此外，风险分担不均衡也可能导致总承包商承担过多风险，从而影响项目质量和进度‌。

【课程收益】

1、了解并掌握EPC项目特点、发展趋势及应用场景；

2、掌握EPC项目进度、质量安全、成本管理的重难点，并以案例形式展现与常规项目管理的差异性；

3、实战演练，掌握不同场景及行业领域EPC项目管控的经验与挑战，提升专业性及操盘能力。

【课程特色】

1、干货实战：重点解析EPC项目特点、全流程项目管理的要点及核心，以进度、质量安全、成本三位一体的管理模式剖析EPC项目管控重点，讲授实战EPC项目操盘案例，落地性强，参考价值高；

2、互动性强：案例模拟，小组研讨，实景演练，现场点评，提炼结论要点。

【课程对象】

1、建筑企业：总经济师、总工程师、安全总监、项目经理、商务经理、生产经理

2、咨询企业：咨询企业商务经理、预算员

3、其他：企事业单位项目负责人、监理人员、施工员

【课程大纲】

PART1：EPC模式概述与海外项目挑战

授课方式：讲师讲授+小组讨论

1.1 EPC模式核心理论

EPC三大管控边界：固定总价、固定工期、责任单点（总包方承担全部风险）

全周期阶段划分：投标决策（前端）、设计-采购-施工（中端）、交付运维（后端）

与传统DBB模式差异：设计主导权、接口管理复杂度、业主参与度

1.2 海外项目特殊性分析

政治风险：政权更迭、国际制裁

法律风险：东道国劳工法、环保法、本地化采购比例要求

文化冲突：宗教禁忌、决策链差异

PART2：质量管理——全周期质量风险防控

授课方式：案例研讨+角色扮演（模拟质量冲突场景）

2.1 EPC质量管控原则

“设计源头控制”理论：可施工性评审、价值工程优化

“三阶段”质量控制：设计合规性、采购监造、施工首件制

2.2 海外质量风险应对

标准冲突管理：中国标准与欧美/ASTM标准的等效性论证

本土化质量妥协：降低材料等级换取当地供应

【案例】

正向案例：​肯尼亚蒙内铁路​（中国标准输出，质量验收一次通过）

负面案例：​波兰A2高速公路​（中方企业因地质勘察失误导致项目终止）

结论：质量前置管理是核心，需本土化适配

PART3：进度管理——关键路径与动态纠偏（1.5小时）

授课方式：沙盘推演（模拟进度延误决策）

3.1 进度计划方法论

关键路径法（CPM）​：逻辑关系（FS/SS）、浮动时间计算、里程碑强制约束

资源平衡技术：人力资源曲线平滑、大型设备进场时序规划

3.2 进度延误应对策略

赶工与快速跟进：并行施工的冲突预判

索赔证据链管理：依据FIDIC 1999版第8.4款（工期延长）收集气象/政策延误证据

【案例】

正向案例：​印尼雅万高铁​（复杂环境下采用BIM技术压缩工期）

负面案例：​沙特麦加轻轨​（设计变更频繁，进度超期致巨额亏损）

结论：动态监控与业主沟通机制是关键

​ PART4：成本管理——目标成本与动态控制（1.5小时）

授课方式：小组计算竞赛（成本超支模拟）

4.1 EPC成本构成与估算

成本分解结构（CBS）​：直接成本（设计费、采购费、施工费）、间接成本（保函费、税金）

汇率风险对冲：远期结售汇、东道国货币与美元双币种计价

4.2 成本超支预警机制

“S曲线”监控法：BCWS（计划成本）、BCWP（挣值）、ACWP（实际成本）偏差分析

应急准备金设置：按合同额3%-5%预留

【案例】

正向案例：​中老铁路​（采用中国装备集约采购降低成本）

负面案例：​墨西哥高铁竞标​（前期成本测算遗漏本土化要求被废标）

结论：成本需覆盖隐性风险，建立应急准备金

PART5：合约管理——FIDIC条款与索赔实战（1.5小时）

授课方式：条款解读+辩论赛（业主vs承包商视角）

5.1 FIDIC合同核心条款

风险分配原则：业主承担不可抗力、承包商承担技术风险

变更管理​：第13条变更程序（指令变更vs价值工程变更）

5.2 索赔与争议解决

索赔时效性：28天通知期限

仲裁条款设计：优先选择新加坡国际仲裁中心或斯德哥尔摩商会

【案例】

正向案例：​巴基斯坦卡西姆电站​（利用FIDIC条款成功索赔工期延长）

负面案例：​利比亚住房项目​（未明确战争风险分担致合同中止）

结论：合同需覆盖政治风险，明确终止条件

PART6：风险管理——全周期风险地图（1.5小时）

授课方式：风险地图绘制工作坊

6.1 风险识别与评估

PESTEL模型：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）等六维分析

定量评估工具：蒙特卡洛模拟（成本超支概率）、风险值计算

6.2 风险应对策略

风险转移：通过联营体分摊东道国风险

风险自留：建立项目储备金应对小概率事件

【案例】

正向案例：​斯里兰卡科伦坡港口城​（通过政府协议规避政策风险）

负面案例：​缅甸密松水电站​（忽视NGO抗议导致项目叫停）

结论：风险需“前端识别+后端转移”（保险/分包）

PART7：沙盘模拟——EPC项目全周期决策（3小时）

授课方式：分组竞赛+讲师点评

7.1 场景设计

项目背景：东南亚国家政府招标建设日处理量10万吨的市政污水处理厂，合同金额2.5亿美元，工期24个月，当前进度完成土建阶段30%

事件1：东道国大选后新政府要求新增污泥焚烧设施​（原设计无此模块），需符合欧盟环保标准（原设计为中国标准），且工期不得延长

事件2：东道国因疫情反弹限制中国工人入境，原计划200名中国技术工人仅允许入境50人，本地劳工技能不足，施工效率下降40%

思考冲突焦点：成本、进度、质量？

7.2 流程与规则

​第一阶段：小组讨论与决策制定（90分钟）​

A.分组任务​（每组5-6人，角色分配：项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、合约经理、风险经理）

B.问题分析与优先级排序（30分钟）​

C.方案设计与可行性论证（45分钟）​

D.输出成果（15分钟）​

第二阶段：小组总结陈述（60分钟）​

每组10分钟汇报，需涵盖：关键决策、数据支撑、风险兜底？

​第三阶段：导师点评与复盘（30分钟）​

罗蕴姣

罗蕴姣老师

——建筑行业成本采购管理培训师

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师

曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师

曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师

获得国家二级注册建造工程师

高级工程师执业证书

双一流院校工程管理硕士

《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究

擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】

住宅建筑能源消耗计量体系研究

低碳住宅项目的构成与评价研究

基于生态文明理念EPC总承包商选择研究

住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究

参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作

参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作

【个人简介】

罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。

罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。

【实战经历】

碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。

搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。

管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。

全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。

内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。

远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。

搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；

规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；

系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；

远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。

华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。

项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；

案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。

【培训经历】

《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%

针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。

《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+

针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。

《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%

招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。

【授课风格】

问题引导：抛出问题引起受众兴趣，分析答案的对错原因，深入理论，延伸应用，切入要点；

专业性强：紧扣建筑行业成本管理核心环节，结合10余年成本采购管理经验、教训，直击专业痛点和难点，致力于培养成本管理操盘手；

实践性强：实战案例为原型，融入科学的方法论、管理模式，简单易懂实践性强；

逻辑性强：理论与实践相结合，阶段性总结划重点，逻辑清晰，有亲和力，幽默风趣提高受众学员专注度。

【主讲课程】

成本类

《项目成本管控体系解析》

《经营视角——项目成本适配性分析》

《管理标尺——成本目标编制要点分析与案例分享》

《如何巧用动态成本做好成本管理》

《成本管理晴雨表——如何应用全成本指标体检控成本》

《成本价值管理——如何为项目精准匹配成本整体解决方案》

《成本策划——助力项目做一成一》

《精准打击——练内功、控成本、助经营》

招标、采购类

《供应商选择、培育、评估的管理体系》

《招投标全过程要点解析》

《规模发展——战集采供应商体系搭建与维护》

《全成本牵引——成本采购实战管理》

《指标看管理——投后评估案例分享》

【部分培训案例】

序号客户公司培训咨询内容培训成果

1远洋集团

（2020-至今）1.远洋集团全成本管理体系搭建与运行

2.远洋集团成本目标管理办法及细则研发课程3门，累计课时20小时，全面搭建远洋集团全成本管理体系，审批风险前置规避率15%

2碧桂园集团

（2017-2020年）1.碧桂园集团项目成本适配性分析

2.成本目标编制要点分析与案例分享

3.如何巧用动态成本做好成本管理

4.如何为项目精准匹配成本整体解决方案

5.投后评估案例分享1.研发课程18门，累计课时150小时，培训场次累计60+

2.3次荣获碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万

3.碧桂园集团考核中区域第1名，并获得全成本管理优秀团队

3黑龙江省广播

电视大学

（2009-2012年）1.工程项目管理、施工组织设计、工程造价、房屋建筑学、FIDIC合同条款

2.工程技术经济学、房地产经济管理、基础会计学、工程项目管理讲授课程10+门，讲授300+课时，带领学生专业实习10+次

【服务客户】

中建八局、远洋集团、碧桂园集团、华夏幸福基业、当代节能、天津城投、广播电视大学、建筑职业技术学院

【学员评价】

老师整体思路非常清晰，能够迅速抓到项目一线成本管理者的痛点，结合大家反馈和关注的问题，快速引入培训话题，凭借丰富的项目操盘能力、集团管理经验生动有趣、容易理解的讲出项目成本管理的本质、关键和核心，培训后可结合工作实际复盘日常工作，纠正偏差，对个人理论认知及实际操盘非常有价值。

——碧桂园集团 成本管理中心 杨总

老师和蔼可亲，沟通顺利，从不同视角讲述如何进行成本管理，成本管理的本质到底是什么，一味降低成本是初级管理者，进阶管理者会立足于经营视角，成本投入的增与减均要充分考虑经营指标，市场角度灵活调节，成本管理者是项目总的成本军师和左膀右臂，让每个成本人觉得自身工作的重要性和价值，也更具备经营视角的专业管理能力，非常感谢老师，让我们全新认识成本如何管才能发挥最大价值。

——天津城投 成本总监 王总

作为20级管培生，初入职场，对成本管理处于学习、摸索和探知阶段，罗老师作为我的导师，从理论知识、项目操盘实际、管理思考多维度传授如何进行成本管理，如何做好成本人，单纯做成本很难，但一专多能会让成本管理事半功倍，通过参加管培生成本训练营，身边同学对罗老师评价很高，首先讲授内容适合毕业生，虽然专业但会生动形象举例说明，其次深入项目一线指导我们如何操盘，不怕犯错，出现问题如何纠偏，后续如何避免，深受同学们喜爱，受益匪浅。

——碧桂园集团 管培生