【课程背景】

从上世纪 90 年代起，就开展了以“破三铁”为重点的国有企业劳动、人事、分配制度改革。经过三十多年的不懈努力，国有企业市场机制发生很大变化，特别是进入新时代后，贯彻落实国企改革“1+N”政策文件，努力推动国有企业建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的经营机制，有效激发了国有企业市场活力。但与此同时，我们也要清醒地认识到，与总书记的期望相比，与国企改革三年行动提出的目标相比，与新发展阶段的要求相比，三项制度改革的进展仍有较大差距，仍是严重影响企业活力和效率的重要因素。

一是总体上进度偏慢，特别是能下、能出、能减的难度很大。管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出的比例还偏低，劳动用工市场化出口还不畅。

二是相当多企业没有真正动起来，靠体制惯性吃饭。“小富即安”、平均主义“大锅饭”“老好人”、缺乏担当精神等在三项制度改革中依然存在，有的还比较突出。

这些问题的主要原因之一就是，企业的绩效考核机制不健全，考核体系未建立，考核结果应用不刚性。

本课程围绕绩效考核体系建立，解读国有企业绩效管理有关政策和操作要点，从企业负责人、不同部门、不同员工、综合改革任务角度介绍考核内容及方法，帮助国有企业紧紧围绕激发活力、提高效率，健全考核体系，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革。

【课程收益】

1.了解绩效考核体系重要性；

2.学会企业负责人绩效考核方案制定；

3.学会不同部门绩效考核方案制定；

4.学会不同类别员工绩效考核方案制定；

【课程特色】

讲解（30个以上操作要点）+案例剖析（20个以上）+行动学习（结合本公司实际研讨），此次培训政策解读详实，案例实用性强，具有很强的针对性和指导性。

【课程对象】

从事国有企业改革、人力资源管理条线的工作人员

【课程大纲】

一、对绩效管理的认知

1.国企三项制度改革对绩效管理的要求

2.绩效管理体系

3.绩效管理的功能

4.绩效管理的流程与职责

(1)绩效指标及绩效计划制订

(2)绩效实施、监控及辅导

(3)绩效考核、反馈及结果应用

(4)绩效改进

5.绩效管理的常见方法

(1)目标管理法

(2)关键绩效指标（KPI）考核法

(3)平衡计分卡（BSC）考核法

(4)关键绩效成果(OKR)考核法

(5)积分制考核法

(6)提成制考核考核法

6.绩效管理与其他人力资源管理模块的关系

7.不同阶段企业绩效管理特点

(1)初创期

(2)战略发展期

(3)成熟期

(4)转型探索期

8.对绩效管理认知的误区

9.绩效管理常见问题

【研讨】本企业绩效管理主要存在的问题

二、绩效指标设计基本技术

1.绩效考核关系

2.提取关键绩效指标的来源

3.绩效指标的类型

(1)量化数值

(2)专项任务

(3)常规管理工作

(4)行为规范工作

(5)综合评议事项

(6)挑战、鼓励工作

(7)红线、约束工作

4.绩效指标的考核维度

(1)区分工作难易程度--干繁干简不一样

(2)区分工作量贡献--干多干少不一样

(3)区分工作质量--干好干坏不一样

(4)区分工作效率--干快干慢不一样

(5)区分投入成本--浪费节省不一样

5.绩效指标分解提取方法

(1)OGSM分解法

(2)鱼骨图分解法

(3)多维矩阵法

(4)职责分析法

6.绩效考核指标体系及权重设置的原则

【研讨】请以您部门某一个岗位为例，考虑优化其考核指标

7.不同类型绩效指标的考核方法

(1)比例法

(2)基准加减分法

(3)关键事件法

(4)行为记录法

(5)满意度调查法

(6)360度评估法

(7)单列加分项

(8)单列减分项

【研讨】请以部门某一个岗位的两个指标（一个定量、一个定性）为例，考虑优化其计分方法

8.企业常见绩效考核模式及对比分析

9.工作积分制考核方法

10.员工考核与部门考核的挂钩联动

11.不同工作类型员工绩效管理策略

(1)职能体系绩效管理

(2)生产体系绩效管理

(3)营销体系绩效管理

(4)服务体系绩效管理

(5)科研体系绩效管理

(6)项目制体系绩效管理

(7)特殊群体绩效管理

12.绩效考核目标值的设定

(1)量化数值类指标目标值的设定方法

(2)定性指标工作目标的表述——“于、用、完、达”法

(3)防止“多做多错”“鞭打快牛”、讨价还价的方法

13.绩效考核周期的确定

【研讨】请思考本部门员工绩效管理的优化点

三、对标确定所属企业负责人考核内容，贯彻集团战略要求

1.所属企业负责人考核的总体要求

(1)根据企业定位分类考核

(2)结合分工和职责个性化考核

(3)年度与任期考核指标区分

2.所属企业负责人考核框架

(1)基本指标（共性指标）--基本要求干得怎么样

(2)分类指标（个性指标）--个性要求干得怎么样

(3)战略引领指标--应该干什么

(4)管理控制指标--不应该干什么

(5)专项考核--临时、额外工作怎么样

3.副职负责人考核差异化

(1)梳理汇总副职负责人绩效指标来源（集团要求、战略规划、年度工作、短板、巡视整改等要求）

(2)分解确定副职负责人绩效指标

(3)副职负责人考核标准具体化

4.所属企业负责人考核结果确定及应用

(1)强激励、硬约束

(2)贯彻任期制和契约化管理双70、不合格、末位调整等退出要求

(3)领导人员退出安置措施

【研讨】请思考所属企业负责人绩效管理的优化点

四、优化部门考核内容及方法，传导公司经营管理要求

1.部门分类及考核框架

2.管理部门工作特点、考核内容及方法

(1)对专项任务的考核

(2)对共性经济指标的考核

(3)对基础管理工作的考核

(4)对临时性、突发性、挑战性工作的考核

(5)对红线事件的考核

(6)对鼓励性工作的考核

3.生产部门工作特点、考核内容及方法

(1)对工作数量的考核

(2)对工作质量的考核

(3)对工作期限的考核

4.科研部门工作特点、考核内容及方法

(1)对科研项目数量的考核

(2)对科研项目质量的考核

(3)对科研项目节点的考核

(4)对基础管理工作的考核

5.销售部门工作特点、考核内容及方法

(1)对销售结果目标的考核

(2)对销售过程行为的考核

(3)对销售管理工作的考核

6.服务部门工作特点、考核内容及方法

(1)对工作数量的考核

(2)对服务质量的考核

(3)对服务效率的考核

7.部门考核结果的确定方法

(1)确定部门考核总分

(2)确定部门考核等级

(3)部门考核结果的强制分布

8.部门考核结果的应用方式

(1)应用于部门绩效奖金总额核定

(2)应用于部门领导选用

(3)应用于部门推优名额

【研讨】请思考部门绩效管理的优化点

五、优化岗位考核内容及方法，激发员工干事创业活力

1.管理人员考核内容及方法

(1)关键任务考核法

(2)主基二元考核法

(3)关键事件考核法

2.技能人员考核内容及方法

(1)积分制考核法

(2)计件提成制考核法

3.科研人员考核内容及方法

(1)项目制考核法

(2)矩阵式考核法

(3)积分制考核法

(4)提成制考核法

4.销售人员考核内容及方法

(1)销售提成制考核法

(2)关键事件考核法

5.服务人员考核内容及方法

(1)积分制考核法

(2)行为量表考核法

6.员工与部门考核挂钩方法

(1)权重挂钩法

(2)强制分布比例挂钩法

7.考核结果的应用方式

(1)应用于员工绩效奖金核定

(2)应用于员工调整

(3)应用于员工培训发展

(4)应用于员工招聘

徐建高

徐建高老师

——国企改革培训咨询专家

清华大学、南京大学、同济大学、西安交大等特邀讲师

中国企业改革与发展研究会专家顾问

央企中智管理咨询公司原项目总监

曾任国务院国资委地方国有企业改革三年行动评估专家评委

曾任黑龙江省国资委国有资本投资公司试点评估项目负责人

曾任辽宁省国资委出资企业对标一流提升行动评估专家评委

曾任长春市国资委出资企业用工总量管理咨询项目负责人

曾任兰州市国资委出资企业工资总额管理咨询项目负责人

中国人民大学管理学硕士

擅长领域：国企综合改革、三项制度改革，国企三年行动改革，国企“双百行动”、“科改示范行动”，国企法人治理，国企工资总额、中长期激励；组织架构、定岗定编、薪酬绩效。

【个人简介】

徐建高老师长期从事国企改革研究咨询，拥有丰富的管理咨询实战经验，在国企改革各管理模块上均取得显著工作成绩。特别在国有企业改革前沿领域，徐建高老师紧密对接国务院国资委政策，致力推广国企综合改革体系，在不同行业的集团企业中成功推广，通用性较强。

徐建高老师在某央企管理咨询公司任职期间，多次担任国有企业综合改革咨询项目的牵头人，亲自操刀的咨询项目近百个。

徐老师从管理咨询工作中，系统梳理国企改革政策，精选出150个优秀案例，系统分析问题，设计实操工具，提炼国企改革技巧，自主研发了国企改革系列10多门课程。担任咨询项目落地培训师，具有丰富的国有企业改革授课经验。

【主讲课程】

一、国有企业综合改革类

1.《从党的二十届三中全会看国企改革的重点工作与任务》（0.5-1天）

2.《新一轮国企改革三年行动解读》（0.5-2天）

3.《新质生产力与国企改革》（0.5-1天）

4.《习近平关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述解读》（0.5-1天）

5.《国有企业对标世界一流企业价值创造行动政策与实务》（0.5-1天）

6.《国有企业混合所有制改革政策与实务》（0.5-1天）

7.《国有大型企业优化集团管控体系操作要点解读》（0.5-1天）

8.《国有企业公司治理与董事会建设》（0.5-1天）

9.《国有企业外部董事履职实务》（0.5-1天）

10.《国有企业风险内控管理政策与实务》（1天）

11.《国有资本投资公司试点改革新任务、新要求》（0.5-0.1天）

12.《国企改革“双百行动”政策与实践》（0.5-1天）

13.《国企改革“科改示范行动”政策与实践》（0.5-1天）

14.《地方融资平台公司市场化转型》（0.5-1天）

二、国有企业人力资源管理类

15.《国有企业三项制度改革政策与实务》（1-2天）

16.《国有企业绩效管理政策与实务》（0.5-1天）

17.《金牌绩效官——直线经理岗位绩效管理技能提升训练》（1-2天）

18.《极简绩效管理模式》工作坊（1-2天）

19.《自主抢单工作积分制绩效管理》工作坊（1-2天）

20.《国有企业薪酬管理政策与实务》（0.5-1天）

21.《国有企业薪酬绩效体系优化工作坊》（1-2天）

22.《国有企业经理层成员任期制与契约化管理操作要点解读》（0.5-1天）

23.《国有企业中长期激励操作要点解读》（0.5-1天）

24.《国有企业岗位价值评估》（0.5-1天）

25.《国有企业人工成本管控》（0.5-1天）

26.《手把手教您做薪酬--国有企业薪酬设计工具操作训练营》（2天，第2天电脑操作）

27.《国有企业人才管理政策与实务》（0.5-1天）

28.《国有企业技能人才队伍建设政策与实务》（0.5-1天）

29.《国有企业专业技术人才队伍建设政策与实务》（0.5-1天）

30.《国有企业非人力资源经理的人力资源管理》（1-2天）

31.《国有企业领导人员管理政策与实务》（0.5-1天）

三、行动学习类

32.《群策群力--问题分析与解决行动学习工作坊》（2天）*

33.《绩效改进行动学习工作坊》（2天）*

【授课风格】

专业性强：凭借多年国企改革咨询和对中央、地市国资委服务经验，对国企改革政策把握准、国企痛点了解深、优秀案例积累多。

实用度高：凭多年丰富的国企改革咨询培训经验、成功案例资源，紧贴国有企业管理一线，成为管理实战、实操、实用、实施专家；

启发性强：针对课程要点和企业痛点配置丰富案例，案例针对性强。并对案例逐一解析，分享成功经验，点评一针见血。问题举一反三，技巧现学现用。

【服务客户】

政府机构类：国务院国资委、山东省国资委、黑龙江省国资委、辽宁省国资委、云南省国资委、陕西省国资委、长春市国资委、兰州市国资委、惠州市国资委、肇庆市国资委、天津滨海新区区委、大连金普新区区委等。

中央企业类：中石化、中石油、中国航天科技、中核集团、中国电科、中国黄金、中国绿发、中国钢研、中煤能源、国家能源、中国铁建、中国中铁、国铁集团、宝武钢铁、中国商飞、中国建材、中国建科、中车集团、上海铁路局、西藏联通、上海船舶、首都机场集团、中核404、中铝环保节能、攀钢集团等。

地方国企类：山西兰花、湖北联投、武汉城投、长江财险、陕西煤业、延长石油、陕西钢铁、长安银行、上海徐房、申能集团、中关村集团、鲁商集团、山东文旅集团、迪庆文旅集团、茅台集团、包钢集团、沂源国投、山东水发集团、山东高速集团、重庆建峰、厦门金圆集团、北京金隅集团、京能集团、四川川煤集团、威远国投等。

【学员评价】

徐建高老师的培训课程专业性强，政策讲解透彻，案例丰富针对性强，课程中的方法实用落地性强，给我们组织人事干部开阔视野、制定改革方案提供了很大帮助。

-----鲁商集团

徐建高老师在培训之后往往对客户提供长时间的持续技术支持，耐心地对管理者与员工提出的任何误区与疑问都随时给予正确指导。

-----中国绿发集团

徐建高老师总会给我们带来很多惊喜，尤其在解决问题的效率与彻底性方面。他不讲理论，不谈学术，只讲痛点，只谈问题。

-----中国黄金集团