课程目标

华为公司于1988年成立，经过30年的发展，到2020年销售额已经达到9000亿元，成为电子信息行业的世界级标杆企业，成为中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。

华为究竟凭借什么成为世界一流公司？

我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶，靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！

---- 任正非

只有为客户创造出了价值，才是奋斗。把煤洗的再白，也没有任何价值！！！

---- 任正非

如何落地聚焦客户价值的集体奋斗，最终实现公司的商业成功，既是每家公司的管理追求，也是每家公司面临的管理挑战。

华为公司经过30年的实践探索，总结出了一套有效的管理机制，能够更好的建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

2课程收益

一套科学系统的基于责任价值贡献导向奋斗的激励方法逻辑

华为公司经过30多年实践探索，总结出了一套有效的基于责任，牵引组织和员工聚焦价值创造、导向奋斗的激励方法逻辑。

一系列华为公司基于责任价值贡献导向奋斗的激励优秀实践

华为公司经过三十年的经营管理实践，形成了一系列科学系统有效的优秀实践，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的指导本企业的经营管理有效运作实施。

课程大纲

第一部分：华为激励管理概要 -- 成就客户、导向冲锋

一个企业的经营机制，说到底就是一种基于利益的驱动机制。

企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

1、全力创造价值：聚焦客户需求，牵引目标承诺

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。客户的利益所在，是我们生存与发展最根本的利益所在。为客户服务是我们生存的唯一理由。

基于为客户创造价值的经营诉求，形成公司、组织、员工的工作目标，牵引正确的工作方向。

2、正确评价价值：识别奋斗者、不让雷锋吃亏

我们要以为客户提供有效服务，作为我们工作的方向和价值评价的标尺。我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。

3、合理分配价值：给火车头加满油、撬动更大价值创造

价值分配/薪酬管理要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

第二部分：职位管理 -- 围绕业务明确责任、导向价值贡献

1、引导思考：如何牵引员工努力做好工作，愿意挑战难题。

2、围绕业务发展，明确责任，建立基于责任的激励机制

建立基于职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制，牵引价值创造，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。

（1）围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的激励机制；

（2）通过基于责任的激励机制牵引人才，聚焦责任价值贡献，实现公司的管理目标和管理导向。

3、华为实践：研发系统职位体系与职位责任

第三部分：全力创造价值 -- 聚焦客户需求、牵引目标承诺

1、为客户创造价值是我们生存的唯一理由

（1）以客户为中心、以市场为导向，制定正确的战略方向与实施路径。

（2）将公司战略合理解码到各级组织、各岗位员工，形成组织和员工的绩效目标。

（3）通过正确的目标牵引组织和员工聚焦公司期望的价值创造方向，实现“力出一孔、利出一孔”。

2、聚焦机会点、基于责任要求、牵引承诺高目标

绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

（1）聚焦价值方向

围绕组织价值方向，有效发挥员工的能力价值。

（2）确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。

（3）激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

3、案例分析：某公司某专业员工绩效承诺书

4、绩效目标设置导向：目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效

5、绩效目标项设置方法

（1）目标要体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容，能够对工作有牵引性。

（2）目标要围绕核心工作，牵引员工将时间和精力聚焦到组织期望的方向。

6、绩效目标值设置方法

（1）目标要富有意义和适度挑战，能够有效激发员工的工作激情。

（2）目标要清晰、明确、具体、可衡量，能够便于员工准确理解。

（3）目标要自上而下和自下而上有效融合，牵引员工自我承诺高目标。

7、绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向，牵引目标承诺

（1）目标：变自上而下要求为自下而上承诺

（2）方法：教练技术变下压式为自我承诺

（3）视频分析

-视频：失败的绩效目标沟通

-视频：成功的绩效目标沟通

（4）绩效目标沟通目标：3+1对齐

-目标对齐：绩效目标理解一致

-思路对齐：达成目标的方法过程一致

-理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

第四部分：正确评价价值 -- 识别奋斗者、不让雷锋吃亏

1、评价原则

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向和价值评价的标尺。

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。

2、评价关键

绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。

敢于区分，客观公正对待每个人。

3、评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况

4、绩效评价常见问题处理方法

（1）默默无闻不如折腾更获利

（2）做多错多

（3）不愿意做不见绩效的工作

（4）工作安排决定绩效

（5）结果都较好的完成了

5、绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

6、绩效结果反馈要求

（1）强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。

（2）鼓励好的绩效行为持续出现。

（3）澄清需要改进的领域以及改进的方向。

（4）激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大责任。

7、绩效结果反馈沟通

（1）视频分析：

-视频：失败的绩效结果反馈沟通

-视频：成功的绩效结果反馈沟通

（2）绩效结果反馈原则

绩效反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

（3）绩效结果反馈过程

-反馈结果、提供绩效事实

-帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进

-牵引下属思考未来成长和工作的目标

第五部分：合理分配价值 -- 给火车头加满油、撬动更大价值创造

一、华为薪酬管理目标 -- 牵引推动承担更大责任、做出更大贡献

1、华为薪酬管理目标

（1）支撑业务战略：根据公司业务战略确定支撑业务战略的薪酬战略，包括：我们为什么付薪，如何付薪，我们的激励导向是什么……

（2）导向冲锋：价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

2、华为薪酬管理原则

（1）打破平衡，拉开差距：敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

（2）刚性与弹性：激励要加强柔性的、弹性的部分，减弱刚性的部分。

二、基于责任的薪酬结构设计 — 责任越大、工资越高

1、引导思考：某公司部门长如何确定收入

2、引导案例：华为研发系统职位职级体系

3、职位价值分析

根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级。

职级是采用职位评估方法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。

4、基于职位价值建立岗位工资体系

“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”

（1）基于职位价值建立岗位工资体系

（2）使用职级工资对照表确定员工工资

（3）使用职级工资对照表进行招聘起薪

5、华为实践：研发系统薪酬结构

三、基于贡献的绩效薪酬设计 -- 贡献越大、奖金越多

一、调薪管理

1、引导思考：某公司年度调薪

2、薪酬调整的原则

导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。

3、薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；

薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高

4、华为实践：某产品线年度调薪

二、奖金管理

1、引导思考：某公司销售以提成方式发奖金，员工不愿意开发新市场、不愿意培养新人。

2、奖金管理的原则

“打破平衡、拉开差距、给奋斗者更大回报”

（1）奖金要能够符合业务需要，有效支撑业务发展；

（2）奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的；

（3）奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；

（4）分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。

3、年度奖金管理

（1）引导思考：某公司年度奖金发放方案

（2）华为实践：某系统年终奖金发放方案

（3）实践：某公司年度奖金发放方案

4、项目奖金管理

（1）引导思考：研发项目奖设计

（2）华为实践：及时激励 -- 项目奖

刘冰1

战略与人才管理专家

原华为公司研发部部长

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师和讲师导师

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。

6年华为公司战略与人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对战略管理和人力资源管理的方法设计与实践应用有着丰富的经验和深刻的认识。

多年企业管理培训与管理咨询成功实践经验，专注服务于科技型等管理复杂度高的企业，不但给很多企业做过经营管理和人力资源管理培训，同时也给很多知名公司提供过管理咨询服务，获得了客户的好评。

服务的部分客户

电子信息：中兴通讯、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO移动、小米、光迅科技、大唐电信、长亮科技、华付信息、新国都支付、亿联科技、亿云科技、佳都科技、四方光电、智慧科技、迈普科技、卓望科技、华中数控、九州集团、艾睿光电、深纺集团、飞思灵、中科慧远、星宸科技、天跃科技、京信通信、科大讯飞、智慧科技、菱电科技 ……

互联网络：斗鱼科技、 Shopee电商、三只松鼠、叮咚买菜、夜听、噢易科技、神州云海、知道创宇、合思科技、多麦电子商务、同盾科技 ……

汽车：吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、一汽重卡、宇通集团、菱电科技、德赛西威、华阳多媒体、金宇轮胎 ……

高端制造：晶科能源、金风科技、运达风电、立讯精密、瑞声科技、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、亨通集团、厦门钨业、中泰集团、中海油、东方雨虹、海星电子、铁四院、邢台钢厂、鞍钢集团、中泰模具、长园新材、高金集团、国检集团、云天化集团、中远海运集团、智奇科技、阳光电源 ……

军工院所：中核集团、10所、29所、603所、 701所、 722所 ……

金融证券：中国工商银行、中国农业银行、招商银行、平安银行、平安财险、华融金融、安信证券、长江证券、山东城商行联盟 ……

地产：凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、勤诚达、中海地产、龙湖地产、和昌地产、建发集团、雅居乐、中建二局、中建四局、中建八局、中建铁投 ……

生活服务：茅台集团、伊利集团、徐福记、口味王、安琪、豪森药业、康缘药业、方盛制药、锐步、猫人、欣贺股份、报喜鸟、卓尚服饰、远想集团、北京卷烟、南京电力、天音通讯、展动力、世纪阳光、云南邮政、苏宁易购、顺丰速运、蒙泰集团 ……