课程目标：

客户需求日益多样化，要求也越来越高；

市场竞争越来越激烈，各种的拼价格、拼技术，企业生存与发展日益艰难。

企业经营管理更加复杂、难度更大。

要想实现更好的生存发展，业务的更大突破，需要科学系统的经营逻辑思维和管理方法举措。

领先者的经营管理逻辑、方法、与实践，虽不能简单照搬，但可以学习、参考、借鉴

华为公司能够成为世界级的领先企业，也是在不断学习借鉴全球标杆企业。比如最开始向IBM学习，制定的方针是“先僵化、后优化、再固化”，以“削足适履”的方式学习借鉴。通过持续的学习借鉴，以及在实践中不断深化与优化，逐步提升自己的经营管理水平，才成就了今天的华为。

让商业成功从偶然到必然

将优秀领导者的企业经营管理的逻辑与方法，固化成科学系统的工具、套路、模板，牵引和规范公司各层面领导者进行有深度的、科学系统的思考，确保稳定输出高质量的竞争策略与落地执行举措，实现企业的商业成功从偶然到必然。

变个体英雄为群体英雄

将优秀企业的经营管理逻辑、方法、与实践，融入到企业的组织流程中，构建高水平的企业的经营管理机制，有效提升企业整体的经营管理能力，避免企业的成功依赖少数优秀个体。

课程收益：

一套科学系统的企业经营管理逻辑与方法

本课程提供一套经过大量优秀管理学家和优秀企业实践经验总结而成的逻辑方法，特别融合了华为公司多年使用的经验总结，被很多企业实施验证实用有效。

一套实操落地的企业经营管理流程与工具

这样的一套科学系统的企业经营管理逻辑方法被固化到流程与工具模型中，明确了企业经营管理的核心要素与关键活动，帮助企业领导者能够快速、高质量的形成科学有效的经营管理措施，真正实现企业的商业成功与长期生存。

一系列华为等公司经营管理的优秀实践

华为公司三十年的经营管理实践，产生了很多经典的案例，有成功的，也有失败的，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的领导本企业的经营管理。

课程大纲：

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，华为公司及各业务单元每年都会使用BLM进行战略规划与解码，持续滚动运作，实现了公司稳健持续快速的发展与商业成功。

引言：企业经营面临的挑战

1、引导案例：红海搏杀的中国智能手机市场

2、挑战：能够从残酷的市场中拼杀而出很难，能够持续的商业成功更难！

3、引导案例：华为近五年的业务数据和手机的市场表现

单元一：差距分析 -- 战略源自对当前经营结果的不满意/不满足

1、引导案例

2013年诺基亚CEO在被微软收购时说：我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。

2、自傲和自满只会带来企业的衰退和崩溃。

任正非：成功不是未来前行的可靠向导

3、有深度的差距分析是高质量战略管理的前提和基础

不满意：源自对当前经营结果与经营目标相比的差距。

不满足：源自对当前经营结果与更高追求相比的差距。

4、差距类型

（1）业绩差距：举例分析

（2）机会差距：举例分析

5、行动学习研讨

差距澄清与问题分析

单元二：战略意图 -- 只有颠覆式目标才可能产生颠覆式思维和结果

1、引导案例

（1）华为使命愿景的持续迭代

（2）华为消费者BG未来5年战略目标

有高度的战略意图是高水平战略管理的前提和基础

2、引导思考：目标设置多高合适

引导案例：从颠覆式目标到颠覆式思维到颠覆式结果的实践

颠覆式结果只可能来自于颠覆式思维！

颠覆式思维只可能来自于颠覆式目标！

3、战略意图

使命、愿景、战略目标

使命、愿景是组织的方向和最终目标。

战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。

4、行动学习研讨

澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。

单元三：战略设计：业务组合 -- 识别商机、制定科学增长路径

一、市场洞察 -- 看清趋势、识别商机、探索业务发展方向

1、多元化是企业规模化发展的必由之路

（1）案例分析：多元化企业成功与失败分析

（2）多元化类型：相关多元化和非相关多元化

（3）相关多元化是构建企业综合竞争力的关键基础。

2、业务发展方向探索：导向构筑企业综合竞争力

（1）探索方法：企业经营价值链分析

（2）通过企业经营价值链分析探索可能的业务发展方向

-业务发展方向探索模式分析

-业务发展方向探索实例分析

3、业务发展方向分析：符合市场发展趋势、并且有吸引力

（1）市场洞察方法/产业分析

四看：宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析

（2）市场洞察实践

华为P系列手机洞察分析

4、业务发展方向选择：市场细分\市场定位

（1）市场细分原则

基于公司总体发展战略意图，选择合适的客户群体，导向更大商业成功

（2）市场细分实践

华为mate手机、nova手机不同的市场定位分析

5、行动学习研讨

分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点，明确业务发展方向。

二、业务组合 -- 明确方向、构筑公司综合竞争力、实现商业价值最大化

1、业务选择与组合原则

（1）聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

（2）业务发展要符合产业发展趋势，顺势而为

（3）发挥多业务组合优势、构筑企业综合竞争力

（4）在有限资源投入下实现商业价值最大化

2、业务选择与组合方法

（1）业务选择与组合方法：波士顿矩阵

（2）业务选择与组合实践

华为业务选择与组合分析

3、行动学习研讨

梳理业务增长路径，选择合理业务方向，进行合理市场细分，共识业务组合规划。

单元四：战略设计：业务竞争 -- 聚焦客户价值、制定突破策略

引导案例：苹果取代诺基亚的关键

一、创新焦点/竞争模式 -- 创新是为了更好满足客户需求、创造客户价值

1、创新与竞争的方法与实践

（1）创新的关键挑战与核心原则

-创新：满足客户需求、解决客户痛点、创造客户价值

-竞争策略设计：跳出现有资源和能力现状，基于客户价值和市场竞争

-核心竞争力构建： 基于竞争战略诉求，在业务发展中持续构建

（2）竞争的三种关键模式：

-成本领先、差异化、市场细分

-差异化与细分市场是核心，成本领先是基础。

（3）竞争的分析方法：战略布局对比图

（4）企业竞争实践

实践一：华为mate的创新与竞争思考

实践二：华为P系列的创新与竞争思考

2、行动学习研讨

围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。

二、业务设计/竞争策略 -- 如何让更多客户选择你而不是别人

1、业务设计的六要素

客户选择：谁是我的价值客户

价值主张：他的核心诉求是什么

价值获取：我如何满足客户诉求，获得收益

活动范围：我的核心业务活动

价值增值：我如何能够给客户带来持续的价值增值

风险管理：可能的风险和相应的应对方案

2、业务设计案例

华为平板的崛起

3、价值增值/战略控制点案例

华为手机的崛起

4、行动学习研讨

围绕业务设计六要素，形成公司具体的业务设计。

单元五：执行设计 -- 明确关键举措/硬仗、构建能力、落地战略

一、业务举措/关键任务

满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

1、关键任务制定

（1）市场突破举措

（2）构建核心竞争力举措

2、关键任务实践

华为Mate系列手机关键任务

3、行动学习研讨

创新解决方案和关键举措。

二、组织举措

为确保竞争战略和关键任务能有效地执行，需建立相应的组织结构、业务流程、管理和考核标准。

1、组织优化的方法与实践

（1）组织设计的理念与方法

（2）组织设计实践

华为BU/PDU组织

2、流程优化的方法与实践

（1）流程设计的理念与方法

（2）流程设计实践

华为IPD流程

3、考核激励优化的方法与实践

（1）考核的关键要求

（2）激励的关键要求

（3）考核激励实践

实践一：华为对创新的考核激励

实践二：华为基于战略的考核激励

4、行动学习研讨

（1）组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。

（2）流程制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的流程制度来支撑。

（3）考核激励

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的考核激励来支撑。

三、人才举措

为确保竞争战略和关键任务能有效地执行，需要建立相应的人才队伍和管理与培养机制。

1、专业人才建设核心内容

（1）人才需求与规划

人才布局、人才结构、人才质量、人才数量

关键岗位、人才梯队、人才供给

（2）人才供给与建设

2、人才需求与规划的方法与实践

华为智能汽车解决方案业务人才需求规划

3、人才供给与建设的方法与实践

（1）华为专业任职资格管理实践

（2）华为实战中提升能力实践

（3）华为专业岗位上岗培养项目实践

4、行动学习研讨

（1）人才需求与规划

人才布局、人才结构、人才质量

（2）关键岗位

关键岗位识别、核心要求、现状分析、能力差距等

建设举措

（3）核心人员建设

确定核心人员识别

管理风险与应对举措

四、文化氛围举措

有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。

1、华为氛围与文化建设实践

实践：华为打造狼性团队

2、行动学习研讨

（1）为了支撑关键任务的完成，对氛围与文化的需求

（2）当前现状

（3）建设举措

五、领导力举措

干部是业务突破的关键。

打造一支有能力、有担当、能冲锋、成规模的干部队伍，是确保战略能够被真正实现的基础。

1、华为干部队伍建设的方法与实践

（1）干部管理体系与内涵

（2）导向冲锋的干部管理机制

（3）新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法

（4）领导发展领导、训战结合的干部培养方法

2、行动学习研讨

（1）关键管理岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措

（2）干部队伍建设

确定核心人员

管理风险

应对举措

总结 -- 从战略规划到执行落地

1、战略到执行的成功关键

2、战略与执行的一致性分析

3、研讨结果回顾与确定

刘冰1

战略与人才管理专家

原华为公司研发部部长

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师和讲师导师

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。

6年华为公司战略与人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对战略管理和人力资源管理的方法设计与实践应用有着丰富的经验和深刻的认识。

多年企业管理培训与管理咨询成功实践经验，专注服务于科技型等管理复杂度高的企业，不但给很多企业做过经营管理和人力资源管理培训，同时也给很多知名公司提供过管理咨询服务，获得了客户的好评。

服务的部分客户

电子信息：中兴通讯、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO移动、小米、光迅科技、大唐电信、长亮科技、华付信息、新国都支付、亿联科技、亿云科技、佳都科技、四方光电、智慧科技、迈普科技、卓望科技、华中数控、九州集团、艾睿光电、深纺集团、飞思灵、中科慧远、星宸科技、天跃科技、京信通信、科大讯飞、智慧科技、菱电科技 ……

互联网络：斗鱼科技、 Shopee电商、三只松鼠、叮咚买菜、夜听、噢易科技、神州云海、知道创宇、合思科技、多麦电子商务、同盾科技 ……

汽车：吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、一汽重卡、宇通集团、菱电科技、德赛西威、华阳多媒体、金宇轮胎 ……

高端制造：晶科能源、金风科技、运达风电、立讯精密、瑞声科技、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、亨通集团、厦门钨业、中泰集团、中海油、东方雨虹、海星电子、铁四院、邢台钢厂、鞍钢集团、中泰模具、长园新材、高金集团、国检集团、云天化集团、中远海运集团、智奇科技、阳光电源 ……

军工院所：中核集团、10所、29所、603所、 701所、 722所 ……

金融证券：中国工商银行、中国农业银行、招商银行、平安银行、平安财险、华融金融、安信证券、长江证券、山东城商行联盟 ……

地产：凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、勤诚达、中海地产、龙湖地产、和昌地产、建发集团、雅居乐、中建二局、中建四局、中建八局、中建铁投 ……

生活服务：茅台集团、伊利集团、徐福记、口味王、安琪、豪森药业、康缘药业、方盛制药、锐步、猫人、欣贺股份、报喜鸟、卓尚服饰、远想集团、北京卷烟、南京电力、天音通讯、展动力、世纪阳光、云南邮政、苏宁易购、顺丰速运、蒙泰集团 ……