【课程背景】

中国式勤奋推助我们的经济迅速崛起，但是在运营效率上的逐步提升，又让我们陷入了空前的过渡竞争与“内卷”之中。除了个别垄断性企业及新经济、科技巨头企业之外，大部分行业及企业的增长率和利润率基本上都处在双双下滑的困境之中。

今天的科技发展、社会变化及国家动荡局势等因素，让我们这个巨大经济体的情况变得异常复杂，来自发达经济体的几乎所有的战略思想已难以充分胜任指引的企业发展。立足于今天的经济和企业现状，我们必须完成企业战略的创新，探索一条适合我们自己企业的战略发展之路。

首先，要刷新对战略的定义；增长、获胜和创新已经成为今天的重要主题。战略性增长是可以持续的增长，是肌肉式增长，是力量性增长，想要持续成功的企业必须开启战略性增长。

大部分所谓的“蓝海”行业都将会发展成为一片竞争的“红海”，通过增长沉淀下来的竞争实力才是在红海中生存的底气；成功的企业必须选择自己的竞争策略，或者选择不竞争的战略定位。

创新，将是未来成功企业的基本功；如何进行创新，不仅是获得超额利润的基础，也是生存下午的基本功。

如何将战略落地实现，战略定力和战略部署是不可或缺的要素。如何增强战略定力及进行支撑战略的组织部署是重要的命题。

【课程收益】

认清战略创新的意义

刷新战略认知

掌握战略性增长的各种策略

学会在竞争获胜的策略

认识创新的基本思维和常用方法

掌握定位创新的方法

学会打造爆品的步骤及关键动作

掌握增强战略定力的方法

掌握支撑战略实现的组织部署

【课程特色】

来自实践，案例丰富，结合实际，实操性强；分析精辟，见解独到，深度思想，启迪性强。方法工具配套，案例应用分析，方便上手操作。

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理等高管人员和各业务部门负责人；战略运营、产品经理、人力资源等条线人员。

【课程大纲】

第一讲，为什么说亟需战略创新？

一、时代需要战略创新

1.宏观经济环境

1.1.全球经济环境和技术变化，消费国，生产国，资源国；

1.2.我国经济发展新阶段

1.3.生产要素资源

2.企业呼唤战略创新

2.1.巨人陨落，新秀崛起

2.2.利润持续下滑，行走在微利边缘

2.3.行业周期演化

3.用户呼唤战略创新

3.1.幸福指数

3.2.人口结构

3.3.人均收入

3.4.普适价值观

3.5.科技影响

二、传统战略部分不适

1.传统战略的适用受限

2.我国经济新变化

2.1.“山寨”与“复制”中的创新

2.2.人口数量和结构的独有性和复杂性

2.3.技术的聚集与迭代

三、新时期战略定义扩展

1.战略的时代刷新

1.1.十大战略学派的时代意义

1.2.广泛认可的战略定义：定位，配称，差异化，聚焦，规模，创新

2.战略的当前刷新——增长，获胜，创新

2.1.获取增长，提升利润

2.2.竞争获胜，狙击竞争

2.3.多层创新，赋能增长

2.4.把握确定，增强定力

2.5.洞见美好，破除焦虑

第二讲，如何获取战略性增长？

一、什么是战略性增长？

1.增长的类型

1.1.什么是机会性增长

1.2.什么是运营型增长

1.3.什么是战略型增长

1.4.什么是复合型增长

2.战略性增长的本质

3.战略性增长的来源

二、战略性增长的五大定律

1.如何应用幂次定律

2.如何应用复利定律

3.如何应用网络效应

4.如何应用系统定律

5.如何应用进化定律

6.如何应用终恒定律

二、战略性增长的六大方式

1.大树型增长战略及适用

1.1.如何应用单品巨无霸策略

1.2.品类扩增的增长策略及适用

1.3.产品系列集的增长策略及适用

1.4.核心能力/技术的延伸增长策勒及适用

1.5.从大树型增长看企业的良性增长方式，持续成功的企业的增长方式，如何从产品战略到业务战略，再到企业战略

案例：一家家电的企业、一家食品企业等单品巨无霸模式

案列：一家家居企业的品类扩张增长

案例：一家互联网企业、传统汽车企业、家电配件企业、光学配件企业等核心能力/技术延展增长

2.长青藤型增长

2.1.前向一体的增长策略及适用

2.2.后向一体的增长策略及适用

2.3.横向一体的增长策略及适用

2.4.功能/场景一体增长策略及适用

2.5.客户迁移增长策略及适用

2.6.附生/傍生增长策略及适用

案例：一家通讯贸易企业的前向及后向一体化增长

案例：一家机械设备的企业的前向一体化增长

案例：一家文具企业的客户迁移增长

案例：一家建材企业的场景一体化增长

3.竹林型增长

3.1.用户数据驱动的增长策略及适用

3.2.数据中台驱动的增长策略及适用

3.3.组织裂变驱动的增长策略及适用

1.4.资源/资本/智库驱动的增长策略及适用

案例：一家互联网基因的公司增长方式

案例：一家网络平台公司的增长方式

案例：一家投资智库平台公司的增长方式

4.生态型增长

4.1.网络平台的增长策略及适用

4.2.社群平台的增长策略及适用

4.3.联盟平台的增长策略及适用

4.4.产业平台的增长策略及适用

4.5.循环经济平台的增长策略及适用

5.蒲公英型增长

5.1.涅槃重生的增长策略及适用

5.2.重新定义的增长策略及适用

5.3.多元产业的增长策略及适用

5.4.机会增长的增长策略及适用

6.灌木丛型增长

第三讲，如何在竞争中获胜？

一、竞争策略选择与自我进化

1.如何确定竞争层次及竞争对象

从公司层竞争、业务层竞争、职能层竞争、运营层竞争、产业链竞争等角度，分清竞争层次及竞争对象；

2.竞争与行业演化

1.1.行业初期竞争策略

1.2.行业发展期竞争策略

1.3.行业成熟期竞争策略

3.竞争的形态

2.1.需求竞争

2.2.场景竞争

2.3.客户竞争

2.4.同行竞争

2.5.行业外竞争

二、竞争致胜的三步法

1.第一步，认清竞争地位

2.第二步，求胜的思想准备及分析

2.1.从“算胜”分析

2.2.从“全胜”分析

2.3.从“知胜”分析

2.4.从“奇胜”分析

3.第三步，竞争致胜的策略

2.1.如何发起进攻战

领导者的进攻战

2.2.如何发起侧翼战/迂回战

2.3.如何发起游击战/聚焦战

2.4.如何采用防御战

三、如何构筑竞争壁垒？

1.不竞争策略有哪些以及如何选用？

1.1.如何选择利基战略

1.1.1利基与差异化战略的区别

1.1.2.如何使用阻止领导者竞争的策略

1.1.3.如何选择技术利基

1.1.4.如何选择渠道利基

1.1.5.如何选择时间利基

1.1.6.如何选择空间利基

1.1.7.如何选择容量利基

1.2.如何选择反同质化策略

1.2.1.如何使用市场优势的负债化策略

1.2.2.如何使用资产优势的负债化策略

1.2.3.如何使用自身蚕食化策略

1.2.4.如何使用自相矛盾化策略

1.3.如何选择协作

1.3.1.选择成为功能提供者

1.3.2.选择成为功能特殊使用者

1.3.3.选择成为市场制造者

2.构筑壁垒常用方式

2.1.如何通过服务构建壁垒

2.2.如何通过规模构建壁垒

2.3.如何通过品牌构建壁垒

2.4.如何通过技术构建壁垒

2.5.如何通过渠道构建壁垒

2.6.如何通过加大转换成本构建壁垒

2.7.如何通过加大网络效应构建壁垒

第四讲，如何获取战略性创新？

一、战略统领创新

1.创新需要战略统领

商业创新的主体，创新的价值收敛；

案例：一家不断创新企业的失败启示（朱由校）

案例：一家知名企业的创新成功却商业失败的分析与启示

2.六大创新思维及应用

3.创新方法论的使用方式

经典创新方法TRIZ 使用；知识创新的SECI使用，IPD创新，精益创新

案例：一家制造企业的SECI使用成果；

案例：TRIZ创新案例

二、定位创新五步法

1.定位的思想本质及演变趋势

从4P、UPS到传统定位；定位要素：价值核，语言钉，视觉锤，播传锚；CAM定位法；

如何更好的从公司定位、产品定位、品牌定位、业务定位更好的支撑公司战略；

2.定位创新五步法

第一步：分析目标消费者：客户细分、场景细分的维度与工具，

客户价值曲线分析；

第二步：确定竞争参照系

第三步：寻找品牌差异化：二元对立（客户、尺寸、性别、价格、时间等）、三维聚焦（客户、区域、产品）、多维击穿空位（客户、产品、服务、价格、性能）

第四步：填充差异化维度

第五步：树立品牌主张旗帜

案例：一家饮料企业的成功定位

案例：一家服装行业的产品定位

案例：一家制造企业的产品定位，公司定位

案例：一家汽车企业的定位

三、爆品打造的5A模型及关键动作

1.如何定义爆品

产品KANO模型，爆品的属性与功能；

2.如何打造爆品

爆品打造5A步骤及关键动作：Anchoring(细分需求，产品定位)、Advantages（自身优势）、Adding（体验加成，峰值极度体验）Accelerating（裂变传播）Acting（关键事件）

爆品的三大属性：潜意识对话/收敛需求/自带传播

案例：一个消费电子产品爆品打造

案例：一个食品产品的爆品打造

案例：一个宠物食品的爆品打造

四、模式创新的路线图

1.模式创新路线图

路线一、产业价值链及周边交易伙伴。产业发展阶段及竞争格局分析，参与交易伙伴及生产要素；产业价值链要素重组。

路线二、商业模式画布及构成要素。客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，收入来源，重要伙伴，渠道通路，核心资源，关键技术等。以客户价值为中心，推演重组可能性。

2.模式创新与要素重组

案例：一家建材企业的模式创新

案例：一家客运企业的模式创新

案例：某餐饮企业的模式创新

五、势在必行的渠道创新

1.渠道创新的底层逻辑

人际交往方式及内容的重大变化，传播方式与渠道的革新，价值观多元及传播影响，需求及喜欢传播与聚集；消费者行为的变化；

2.技术与社会行为变迁中的新零售

流量迁移，流量风口，电商、互联网+、短视频及直播渠道机会与创新

新零售的六大思维：从出售所有权到使用权，从疯狂出货到疯狂圈人，从成本领先到成本定价，从零和游戏到用户参与，从一次交付到持续服务，从渠道代理到直连经济

案例：一家制造业的电商之路

案例：一家饮品直播企业的成长之路

案例：一家花店企业的渠道创新

案例：一家社群平台的生存之道

第五讲，如何增强战略定力？

一、企业家精神，星星之火

1.企业家精神的源泉及延续

企业家精神的升华，产品、企业、团队、个人的命运共同体，梦想、理想、设想的牵引

2.企业家精神的“五力”模型

洞察力、思想力、领导力、执行力和学习力

案例：传统实业家的家国情怀

案例：一家互联网公司的企业家精神

案例：一家零售食品公司的企业家精神

二、文化延续，燎原之势

1.企业文化的作用与价值；企业进化，DNA，生物分形

2.企业文化的构成要素及模型

睡莲模型，层次模型，4S模型

3.提炼企业使命的方法

4.提炼企业愿景

5.如何提炼企业价值观

6.企业文化落地的具体操作方式

目标承载文化，氛围渲染文化，机制保障文化；

文化落地的“五入”工程；

文化工作坊，文化研讨会

案例：知名企业的企业文化

案例：一家软件公司的企业文化落地方式

案例：一家制造企业的企业文化落地实践

案例：一家互联网企业的企业文化落地方式

第六讲，如何做好战略部署？

一、如何构建打胜仗的组织

1.战略决定结构

世界上最优秀的组织；组织架构演变的底层逻辑分析；确定组织架构的主要要素；

组织演化趋势及主要决定性力量；偏平型组织与企业战略的关系；

如何确定适合的组织架构；

案例：一家互联网公司的组织架构与发展战略分析

案例：一家制造企业的组织架构调整及业务战略的关系分析

案例：一家国际性企业的组织架构搭建与发展战略分析

2.结构影响模式

集团管控的模式及适用情形；财务型管控，运营型管控，战略型管控及复合型管控；

单体企业规模扩增的组织选择；

案例：一家集团企业的战略型管控设计

案例：一家集团企业的运营型管控设计

案例：华为的组织演变与战略发展阶段

案例：阿里的组织演变与战略发展阶段

二、如何培育打恶仗的团队

1.定义团队的使命，最直接的作战单元

团队任务与关键发展策略任务关联，团队角色与任务分工，团队组建与管理归属；

团队业绩评价方式；

案例：华为铁三角组织

案例：海尔“人单合一”的分析

案例：组织裂变与战略关键举措落地

案例：阿里中供铁军

2.团队激励，最重要的设计

激励的种类与适用注意事项；精神激励滥用的恶果与预防；

物质激励的灵活设计；利润分享计划与股权激励的顶层设计；

案例：一家医疗器械企业的团队激励（联影）

案例：一家科技制造企业的团队激励（海康）

案例：一家国家性公司的团队激励（润州）

三、如何造就打硬仗的人才

1.分清企业所需要的人才类型

人才的社会分配一般规律，企业人才类型；人才盘点维度与战略发展关系；人才类型与战略关系

2.不同类型人才的获取方式

各个象限类型人才的获取；培养，招募，猎聘，推荐等各种方式适用

3.灵活的人才培养及使用方式

企业DNA与企业人才味道，人才培养方式，

提升培养的留存率和成功率的关键措施

案列：一家设备制造企业核心人才的获取

案例：一家机械设备人才培养方式

案例：一家精密设备人才内部培养方式

崔庆法

崔庆法老师

——企业战略规划与组织效能提升培训专家

曾任 顾家集团（家居头部企业）战略运营总监

曾任 APP金光集团（全球纸业10强）事业部副总经理

曾任 SCA天津子公司（全球纸业10强） 人力行政部长

曾任 天津利和集团（国企）下属子公司 总经理助理

曾任 知名咨询公司 顾问总监、专业副总裁

PBOS战略绩效体系 构建者（独立版权课程）

兰州大学 硕士

浙江理工大学创新创业导师

三茅人力资源网 十大风云导师（2021年度）

【个人简介】

崔老师历任外资、民营企业中高管职务，并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训时间超过十年，对企业战略经营和人力资源管理具有丰富的实际操作经验。通过企业高管和管理咨询工作经验积累，不仅具备深厚的人力资源各模块培训、咨询和实操经验，还具备丰富的战略及经营规划、组织运营、企业管理改善、合伙人制度/股权激励等创新激励领域的实战经验，既善于从战略高度搭建企业经营框架又能深入基层发现并解决执行中问题，善于解决从战略意图到绩效实现中的绩效管理问题，成功参与并部分主导过两个千万级咨询项目。

崔老师在甲方（SCA）工作期间，曾成功完成子公司战略并购规划及操作方案，通过市场研究及战略定位规划，将子公司成交价格成功上涨了12%。

崔老师在顾家集团工作期间曾参与及主导集团及子公司战略发展规划，在此战略规划及策略路径下，企业从营收20多亿成长到今天的近200亿营收，成为行业头部企业。

崔老师在咨询公司工作期间，曾参与两个咨询收费1000万的项目。通过与京博控股某子公司的成功合作，当年实现了从13年连续亏损到盈利4729万元，同时开启京博控股千万级咨询项目。

通过5年持续合作，精工机械实现十倍速增长，成为行业领先企业，开启上市通道。

通过3年持续合作，大庄集团成为全球细分领域第一企业。

通过3年持续合作，润州光电业务迅速增长，在南美洲、俄罗斯等成功开设7家分子公司，成为跨国集团性企业。

崔老师经过多年的企业战略落地的案例研究和项目实践，具有创新性的提出了帮助企业获取持续成功的6C战略模型和帮助企业突破绩效困境、实现战略落地的PBOS战略绩效模型。

崔老师现全身心致力于新经济环境下企业的战略创新、定位、规划及战略落地和组织效能提升的研究和实践，为帮助有梦想的企业实现战略目标并提升组织效能而努力奋斗！

【授课风格】

见解独到：国企、外资和民企的经历和多年咨询公司工作，积累了丰富的成功案例，从不同的维度和视角，洞察问题的本质和根源，见解独到，思想深刻。

系统性强：打通从战略定位、竞争策略、组织建设、薪酬绩效、人才发展、多元创新激励等方面，所讲内容均基于系统和全局视角，聚焦问题，从系统深层寻求解决之道。

实操性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源、先进的管理理念、务实的工作作风，加工提炼出的实操方法工具，接地气，好落地，简单有效。

自有模型体系：对多年案例与实践进行系统性总结，创新性的提炼出了帮助企业持续成功的战略6C模型和突破绩效困境的PBOS战略绩效模型。

引导式授课：通过案例、故事、影视及多媒体资料，充分调动学员兴趣和注意力，逐步引导，层层递进，不断增进学员理解和吸收，触动知识内容的内化和转化。

亲和力强：企业中不同层级的工作经验和多年咨询辅导陪跑经验，可以短时间内与不同层级的员工建立共情，触达员工内心，建立良好的沟通和课程氛围。

【主讲课程】

战略规划系列

《企业高速成长战略三板斧》

《战略规划与战略解码》

《战略致胜创新增长》

《6C战略—从生存突围到持续成功》

《专精特新—中小企业创新发展的寡头与顶流之路》

《BLM战略与年度经营规划落实—从形成好战略到行动落实》

《经营思维与商业模式创新》

组织效能系列

《PBOS战略绩效改进—突破绩效困境，驱动利润倍增》独立版权课

《战略人力资源管理—如何做好战略实现和人才发展的协同增效》

《135全面薪酬体系设计—从全面薪酬到有效激励》

《任职资格管理体系—人才和组织发展的基石》

【资质证书】

【部分咨询案例】

客户项目咨询服务内容成果

传化集团

（2018）顶层战略模式及组织运营设计

集团高管战略运营培训咨询项目顺利交付

开启多年战略运营培训

京博控股

（2012）战略发展、组织运营及创新激励

绩效改进、职业生涯、团队执行力等培训10年发展，从200多亿营收，成长为700多亿营收

顾家集团

（2014年）中长期战略发展规划

子公司战略发展规划

战略6S体系运营6年发展，从20多亿营收成长为200亿营收，成为行业头部企业

精工机械

（2018年至今）组织优化、合伙股权激励及薪酬绩效改进、股改IPO激励制度项目5年合作，10倍增长，成为行业头部企业，开启IPO

贝隆精密

（2021）组织薪酬绩效优化项目

组织发展、薪酬设计、绩效评价及绩效改进等2年合作，2倍增长，开启IPO

润州光电

（2020年至今）组织薪酬绩效及股权激励项目

发展战略、组织发展、绩效评价、合伙股权激励等培训辅导3年合作，海外拓展7家分子公司

大庄集团

（2021至今）企业文化、组织优化及薪酬绩效

发展战略、企业文化、薪酬绩效培训3年合作，成为全球细分领域第一

上海亚大

（2020）组织绩效体系优化项目

绩效管理、绩效改进、团队执行等培训优化绩效评价体系；

建立绩效改进，实施降本增效，绩效提升10%，综合节约成本8%

申昊科技

（2022年）研发效能提升暨任职资格体系搭建

组织职位体系、工作分析、任职资格、

绩效评价等培训有效驱动人才成长，人才流动率降低30%；专利及技术奖增长40%。

【服务客户】

高校及机构总裁班类：上海交大、浙江大学、量子教育、黄埔教育、同君教育、华浙教育等

政府、事业、商协会、产业园类：浙江省经信、浙江省中小企业服务中心、杭州人力资源促进会、钱塘区人力资源协会、丽水人力资源产业园、宣城人力资源产业园、绍兴人力资源产业园、余姚电商产业园等

集团企业及科技制造业：传化集团、万马股份、三花控股、京博控股、顾家集团、大庄集团、新民生集团、上海细胞集团、伟星集团、舜韵集团、光德集团、申昊科技、贝隆精密、盈高科技、大索科技、润州光电、恒信高分子、上海亚大、科特高分子（沃尔核材）等

家居、地产类及其他：顾家集团、大庄集团、道成竹业、中投国发、深圳美丽乡村、人信任地产、海天地产、海天地产、万城置业、绍兴银行、卫民中国、达升物流、朗奥自动化、东冠焊材、聚安租赁；乾北控股、海天地产、一正药业、光大合一等。

【学员评价】

崔庆法老师在咨询项目之后，实施的关于战略运营的培训，提升了我们对战略认知，加深对战略规划和策略路径的理解，掌握了战略运营的具体方法工具，统一了战略运营的语言 对于大家的认识误区和操作方面的疑问给与了详细的可操作性很强的解答。

-----传化集团 战略运营副总裁 徐锋

崔庆法老师的PBOS绩效管理体系课程给公司带来了很大帮助，拓展了我们绩效管理的思路，优化与提升了绩效管理方法和工具，从绩效的角度强化了对企业战略目标的支撑。

-----三花控股 运营副总裁 石松

多年与崔庆法老师合作下来，企业获得了长足的发展和进步；崔老师关于企业发展战略选择、竞争策略、组织能力、薪酬激励和股权激励的服务内容为我们的企业发展和人才培育起到了很大的作用。

-----精工机械 董事长 姚敏

崔庆法老师多年致力于战略人力资源领域的企业咨询和相关研究，结合企业多年具体实践提出的PBOS战略绩效框架、135全面激励型薪酬等系统的总结了成功企业的经验，提炼了简单易用有效的工具，受到了很多企业的好评。

——上海细胞治疗集团 战略运营总经理 钟翔

崔庆法老师的培训，不仅关注于具体的方法和工具的应用，而且能够在案例、方法和工具的基础上进行升华，让人感受到了丰富的企业管理思想，其中不乏真知灼见，为具体企业管理中的难题提供了很强的思想武器和实操工具。

-----大庄集团 董事长 林海

崔庆法老师的PBOS绩效势能体系立足于企业当前绩效管理领域的难点及痛点，从企业战略出发，借鉴奥林匹克精神，赋能企业文化和方法工具，构建绩效势能，极大改善了企业绩效管理现状，帮助企业从绩效考核到绩效改进获得了很大的成长。

-----申昊股份 人资总监 曲靖

崔庆法老师的培训，往往从企业实际问题出发，实操性和工具性强，能够很好的帮助企业解决具体问题；同时崔老师是一位为数不多的具有较强独立思考和独立思想的培训咨询师。

-----润州光电 董事长 陈应东