课程背景

定位定力抵抗力，转型升级破“疫情”

“不确定时代”，已转化为“高度不确定时代”。细节决定成败，败了可以卷土重来；战略决定生死，出局了何谈机会？方向对了，事半功倍；方向不对，努力白费；方向错了，努力就是犯罪。“网红直播”“新基建”，如何破解“商业模式”“第二曲线”的底层逻辑？回避方向的战略都是“伪战略”，没有正确的战略制订，何来有效的战略执行？“三维坐标”“九宫格”，战略定位带您走出迷茫，组织成功=（领导力+执行力）*方向感，“第三次浪潮”呼啸而至。

课程对象

1.企业家、高层管理团队

课程大纲

模块一：战略定位概览

1.重走红军长征路

从遵义会议到哈达铺会议，从“活下去”到“抗日救亡”

领导力：首先是方向感；

执行力：选择并紧跟方向正确的领导

2.重塑企业的发展观

从关注指标到把握趋势

从竞争方法到发展方向

从产品竞争到产业经营

从热衷策略到学习战略

3.破除“三大误区”

互联网思维：抖音现象与“雷布斯”，改变世界的是“硬核”

商业模式创新：瑞幸咖啡从“明星”到“流星”，回归商业本质

专注与聚焦：“好口罩、格力造”，董姐能否找到“第二曲线”？

4.超越“三大理论”

卡普兰的“战略地图”：指标制订不是战略，战略解码缺乏方向

里斯、特劳特的“定位”：局限于营销传播领域，满足于“小池塘里做大鱼”

迈克尔˙波特的“竞争战略”：低成本、差异化与聚焦，竞争方法而非发展方向

5.战略规划框架

战略愿景

战略定位

战略竞争

战略目标

6.战略定位应运而生

产业边界（产业本质/产业扩张/产业链条）

商业形态（商业本质/商业模式/升级路径）

竞争地位（就位上位/方向引领/竞争联盟）

7.典型案例

私董案例：

领先的智能消费品选购与推广系统服务（解决方案）提供商

案例讨论：

互联网创业企业，如何编制“商业计划书”、提炼商业模式而实现成功融资

案例分析：

北控水务，从零起步，十年成就国际巨头——战略定位引领资源整合系统解决方案

模块二：产业边界解读

8.关于产业边界（X轴）

概念定义：企业所从事的主营业务范畴，你是干什么的？做哪一行的？

现实意义：决定扩张路径和资源配置。

9.产业边界三大支柱

产业本质（抓住“风口”）——客户价值主张而非专业技术特征

产业扩张（“第二曲线”）——先聚焦收缩、再有序扩展和延伸

产业链条（“价值工程”）——把控关键环节、而非追逐“通吃”

10.产业本质

摆脱竞争思维，从对手到客户

摆脱产品思维，从产品到需求

摆脱静态思维，从固着到灵活

11.产业扩张

及时扩张，做到未雨绸缪

积极扩张，做到张弛有度

有序扩张，做到行动有力

12.产业边界七诀

客户内在需求才是产业本质，要抓住刚需和痛点

专注、聚焦和收缩到产业扩张

进退、敬畏边界

扩张半径越小，成功概率越高

“转型升级”：立足产业链，再从附加值低端向高端延伸

“轻资产模式”：掌控产业链关键环节，发展外协外包

13.典型案例

案例讨论：

格力与小米“10亿元豪赌”，究竟谁是赢家？

案例分析：

“隐形冠军“的突围：从园艺配套到休闲空间

案例讨论：

燃油车、电动车是车未来吗？汽车的产业边界在哪里？

模块三：商业形态解读

14.关于商业形态（Y轴）

商业模式的六大要素

概念定义：在产业（链）中，企业作为商业组织的存在形态，你属于哪一类企业？

现实意义：决定商业模式和组织模式

15.商业形态三大支柱

抓住商业本质——研究商业形态，并做到极致

超越商业模式——从商业形态创新商业模式，规避“烧钱陷阱”

转型升级路径一——从加工商、制造商，到提供商；

转型升级路径二——从提供产品、服务，到提供解决方案

16.跳出商业模式到商业形态

商业模式到商业本质

成功的企业无需讲商业模式

成功的商业模式，往往是团队试错出来的

从加工商到运营/集成商到七步升级路径

17.商业本质：超越商业模式

底层逻辑决定商业模式

顶层设计决定战略

系统运营决定战略价值

18.转型升级路径一：从加工商到提供商

企业三大支柱：产品品牌、营销渠道、生产体系

系统化的升级准备

双轨制的设计路径

窗口期主动升级

19.转型升级路径二：从产品到系统解决方案

从技术驱动到需求拉动

有形产品到服务

无形服务的产品

系统解决方案的设计稿

20.商业形态七诀

满足市场刚需和客户痛点是起点

持续盈利的模式实现可持续

商业形态是创新的前提

商业模式设计与创新：软硬结合

从品牌建设到战略联盟

关注无形资产和消费升级

把商业形态做到极致就是卓越

21.典型案例

热点案例讨论：

出行的三足鼎立到天下一统是怎样炼成的

热点案例讨论：

案例讨论：温氏成长的秘密

模块四：竞争地位解读

22.关于竞争地位（Z轴）

概念定义：企业所在市场领域中的竞争位序，你算老几？

现实意义：决定竞争策略和盈利水平

23.竞争地位三大支柱

就位上位——先各就各位，再不断追求上位

洞察方向——标杆不是战略，赶超不是方向

竞争策略——小企业讲竞争，大企业重联盟

24.管理史上三部曲：

从行为管理

计划管理

战略管理——关键在方向

25.课程实践讨论与评价

如何认知你自身的产业边界、商业形态与竞争地位，并确立战略定位？

小组讨论并形成报告

上台展示，教授点评

26.典型案例

热点案例讨论：

如何正确分析看待吉利的并购

热点案例讨论：

当当网“抢公章”：“顶层设计”暨战略定位问题何在？

典型顾问案例：

北控的并购案背后的商业逻辑和竞争优势分析

八、课程典型工具（范例）

谢言川

中国早期的行动学习研究者，推广者，致力于心理学在企业中的应用、人力资源管理、行动学习等领域的研究与应用。

一、讲师资历

格兰仕集团培训总监，某著名集团领导力中心主任；

二、讲师资质

从一线员工到管理者，从民营企业到外资企业，从管理者到培训师，从培训师到催化师，谢老师积累了丰富的经验，并结合西方先进的管理理论，结合中国企业特色，开发出了适合中国企业需要的培训课程。

谢老师的课程适合正在成长壮大的中国企业的管理者，其课程内容强调适用性、实用性和实效性。从2008年至今，谢老师多次受邀在《中外管理》杂志举办的中外管理人力资源论坛、《培训》杂志举办的中国培训与发展年会、中国人力资源协会、财智名家人力资源论坛举办的中国人力资源论坛等峰会和论坛上做主题演讲，并受到听众的一致好评。

谢老师主要通过行动学习法帮助企业解决实际工作中的难题，在中联重科为期12天的《内部讲师课程开发》训练中，谢老师结合内部讲师课程开发的需求，行动学习的框架，聚焦于课程开发的目标，运用团队列名法、团队共创法、六顶思考帽、ORID、GROW模型等服务于内部讲师的课程开发，取得了巨大的反响和效果。在美的集团的《问题分析与解决》课程内化中，谢老师运用行动风暴、团队共创法、七步成课法，不仅帮企业内化了《问题分析与解决》的课程，还培养了一大批优秀的助理催化师。

三、授课风格

实战经验丰富，能给企业带来有效的解决方案；

实践案例深刻，能帮助学员在案例中掌握知识；

搜培网学习氛围轻松，让学员在快乐状态下提升技能；

敢用效果说话，让学员在培训结束后获得提升。

四、服务客户

中国农业银行、中国工商银行、山西太原电力、中国移动、广州移动、南方基地、肇庆移动、东莞客服中心、中兴移动、中国电信、中国石油、中油BP、海关总署广东分署、珠江宾馆、广百集团、淘宝大学、厦门钨业、合生元、格兰仕集团、美的制冷、小天鹅、欧普照明、TCL 、海信集团、科龙空调、侨鑫集团、中联重科、建华集团、碧桂园、立白、乔丹体育、亦谷服饰、百思买集团、大参林、 太平洋电脑、温氏集团、大全集团、中南农业、 棕榈园林 、立邦涂料 、中山生活家、 唐氏木业 、智通人才、华南摩托 、天堂鸟讲师团队机构 、香港新一代文化协会、 西安电子科技大学、中山大学、大连理工大学