【课程背景】

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。企业对人力资源的管理和开发已不再仅仅是人力资源部门的责任，直线经理在人员选、育、用、留等各个环节直接参与了本部门的人力资源管理工作。但是，目前企业中的部分直线经理们并没有意识到自己是人力资源的第一负责人，而错误地认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的事情，这不仅造成用人部门人力资源管理角色错位，而且人力资源管理技能水平参差不齐，这直接导致了人力资源的使用效能低下、人员流动频繁、员工积极性不高、缺乏执行力、绩效不振等严重后果。

基于此背景，讲师根据多年对人力资源管理的研究、和亲自“带”、“教”世界500强多名总经理的成功的实操经验开发了本课程。课程通过对人力资源管理理念及有关知识的导入，为直线经理提供了一套专业的实用的工具和方法，帮助其系统地掌握管理团队、选拔配置员工、培育下属、绩效评估与激励员工的方法，成为人力资源管理的好手，从而快速提升部门工作绩效，并助力企业目标的实现。

【课程收益】

1、认识到人力资源管理的重要性；

2、理解直线经理是人力资源的第一负责人；

3、掌握人才“选、育、用、留”的方法与技巧；

4、通过主题讲解、案例研讨、互动思考等方式的学习，深刻理解人才“选、育、用、留”

的成功操作逻辑；

5、快速提升团队的整体素质和工作绩效，达到与企业共同成长的目标。

【课程对象】

企业中高层管理人员、直线经理

【授课方式】

主题讲解、案例研讨，工具演练，思考和测试，互动问答

【课程大纲】

上部：意识篇：重新认知人力资源管理

第一讲：人力资源管理的重要性

一、人力资源是什么？

二、人力资源管理及发展历程

三、人力资源在价值链中的价值

3.1人力资源是企业战略的载体

3.2高绩效的根本是人岗匹配/人力资源被激发活力产生的投入产出

四、人力资源管理的重要性

4.1调研数据分享

4.2名人名言

4.3案例分享：美的集团的战略与人力资源的匹配关系

第二讲：谁是人力资源管理的第一负责人

一、企业三级组织的核心目标和工作重心

二、什么是“非人力资源管理”？都包括哪些人力资源管理工作？

三、非人力资源管理会遇到什么问题？

四、优秀的直线经理长什么样？

4.1视频分享：亮剑节选

4.2直线经理领导人才的三大重点

4.3测评：直线经理的人力资源管理能力测评

五、人力资源与非人力资源管理的关系

5.1目标相同

5.2方式不同

5.3互动：非人部门与人力资源部门职责上的区别

六、谁是人力资源的第一负责人

6.1调研数据分享：直线经理对员工的影响力

6.2直线经理是人力资源管理的第一负责人

6.3协同共赢

下部：技能篇：直线经理人才“选、育、用、留”的理论与实践

第一讲：如何“选”人，做到慧眼识才、招贤纳士？

一、“选“人：人才招聘与配置

1.1招聘与配置是什么？

1.1.1人与岗3个匹配（萝卜与萝卜坑）

1.1.2面试官的重要性（招聘数据分享）

1.1.3互动分析：格力董明珠选择孟羽童作为接班人人选

1.2人才选拔五大误区

1.2.1重专业匹配度，忽视文化契合度

1.2.2过度关注文凭学历，认为最优秀的人才就是最好的

1.2.3重外在经验、业绩、大公司背景，不重内在能力素质

1.2.4选自己喜欢的或像自己的

1.2.5先招进来再说，不看与岗位是否匹配

1.3人才选拔核心策略

1.3.1平衡硬技能和软技能

1.3.2文化契合度

1.3.3潜力与成长意愿

1.3.4学习能力（自我驱动学习的能力/适应变化的能力）

1.3.5讨论：专业匹配度vs文化契合度，孰轻孰重?

1.4思考互动：部门缺人，你是如何操作的?

1.4.1对四类人才矩阵的辨析

1.4.1.1第一类：高技能、高意愿

1.4.1.2第二类：高技能、低意愿

1.4.1.3第三类：低技能、高意愿

1.4.1.4第四类：低技能、低意愿

1.4.2讨论：招聘or培训重要性分析

二、招聘面试的基本功和技巧

2.1四大基本功

2.1.1熟稔企业文化

2.1.2掌握职位需求

2.1.3慎选招聘渠道

2.1.4甄别简历虚实

2.2四个技巧

2.2.1专业解读招聘需求

2.2.2胜任模型作为标准（引入冰山模型）

2.2.3岗位职责是基本纲领

2.2.4内外结合，获取人才

三、行为面试法实施细节

3.1什么是行为面试法？

3.1.1视频：马斯克谈招聘/冰山模型

3.2建立关系阶段：使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

3.3导入阶段：缓解紧张情绪

3.4正题阶段：望、闻、问、切获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

3.4.1望：善于观察

3.4.2闻：善于聆听

3.4.3问：善用提问

3.4.4切：深入追问

3.4.5演练：行为面试法（重点演练提问和追问技巧）

3.5深入阶段——获得应聘者文化价值观的信息

3.6结束阶段——增进信任，加深好感

四、简单实用的性格色彩选人

4.1红色

4.2黄色

4.3蓝色

4.4绿色

第二讲：如何“育”人 ，做到赋能人才，成就下属？

一、案例：忙碌的王经理

1.1思考互动：

1.1.1企业‘’育”人的类型

1.1.2教练型&导师型，你是哪一种角色？

二、人才培育的的三个误区

2.1自己做比较快

2.2教了徒弟，饿死师傅

2.3有空就培训，没空就不培训

三、人才培育的四个核心问题

3.1谁是首席培训官？

3.2一流人才的培育法则

3.3人才培训的关键密码

3.4如何进行情境领导？

四、人才培育70/20/10三种方法

五、人才培养OJT法（在工作中培训的方法）

5.1案例：小王的培训经历

5.2工具：OJT自检表

六、人才培育的四个量产体系

6.1 师徒制：如何让新人快速上手？

6.2储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

6.3璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？

6.4轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

七、人才培育的三个游戏模式

7.1以赛代练：如何促使人才加速？

7.2替补体系：如何催化人才蜕变？

7.3淘汰机制：如何迫使人才进化？

7.4案例：美的集团是如何培养总经理的

八、人才培育的技巧思考：如何培养四个类型的员工?

8.1动力低能力高：70%

8.2动力高能力低：20%+OJT

8.3动力低能力低：10%+OJT

8.4动力高能力高：20%+70%

8.5演练：所属部门员工的人才盘点

第三讲：如何“用”人 ，做到用人所长、知人善用？

一、用人的三大原则

1.1用人所长

1.2任人唯贤

1.3激励和奖赏

1.4视频学习：秦国秦孝公如何“选人”、“用人”

二、如何让职位匹配达到最佳

2.1职业性格分析是什么

2.2个体规律与群体规律对团队的影响

2.3如何实现团队的复合稳定

2.4皮划艇运动给我们的启示

2.5分析：四种性格色彩员工与职位的匹配度

三、如何建立才尽其用的团队

3.1分析：唐僧师徒4人的优势互补矩阵

3.2用人的风险与收益之间的博弈

3.3优势互补的人才发展矩阵

四、用人激励策略

4.1用人激励的底层逻辑

4.2建立人才发展通道

4.2.1建立双轨晋级机制

4.2.2搭建人才储备库

4.2.3完善人才淘汰机制

4.3、擅用关键人才

4.3.1什么是关键人才？

4.3.2关键人才的使用

五、绩效管理之“用”人（规则赛马）

5.1绩效管理的四个环节

5.2绩效目标的设定

5.3绩效面谈

5.3.1绩效面谈的作用

5.3.2绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

5.3.3演练：如何进行绩效面谈

5.4绩效结果运用

5.5案例：美的集团何享健的用人智慧

5.6互动讨论：“伯乐”相马vs“规则”赛马，你的企业用的是哪一种？

第四讲：如何“留”人，做到人性激励、留人留心？

一、情景互动：小王要离职了！

1.1小王为什么要离职？是主动离职还是被动离职？

1.2不同时期人才的离职动因：60后/70后/80后/90后/00

1.3人才流失，谁负责?

1.4需要“留”人吗？我们要“留”的是什么人?

1.5讨论：分析四个类型员工的去留征兆

二、留人技巧思考：从马斯洛需求理论得到的启发

2.1从使用人才到尊重人才

2.2从机制留人到情感留人

2.3从情感留人到文化留人

三、物质激励与非物质激励

3.1互动讨论：谁能激励员工？

3.1.1统计数据分享

3.2激励的八个原则

3.2.1一根本——按需激励（针对每个员工独特的需求）

3.2.2三结合

3.2.2.1组织与员工需要结合

3.2.2.2物质激励与精神激励结合

3.2.2.3正激励与负激励结合

3.2.3四性质

3.2.3.1引导性：引导员工意愿

3.2.3.2合理性：措施适度、奖励公平（要与员工的成就相吻合）

3.2.3.3明确性：明确、公开、直观（多数情况公开使用）

3.2.3.4效性：恰当的时间（奖励应及时和具体）

3.3物质激励思考：双因素理论的启发

3.3.1涨工资并不会带来满足感，只会降低不满

3.3.2对少部分员工发放奖金，能产生激励作用

3.3.3激励不发挥作用的三种情况

3.4非物质激励

3.4.1讨论互动：精神激励的具体方式列表

3.4.2案例分享：华为的激励三角形

四、离职管理

4.1离职面谈的倾听和提问

4.2辞退面谈五步法

4.3离职管理五步曲

（完）

黎丽莎

黎丽莎——战略人力资源管理与组织建设实战专家

曾任全球新能源500强（第26位）天能集团人力资源副总裁、兼天能大学校长

曾任世界500强（第245位）美的集团人力资源总监

曾任上市公司德豪润达集团人力资源总经理

曾任北京师范大学珠海校区客座教授

曾任珠江摩托车公司（中外合资企业）总经办主任

曾任南海舰队旗下大型军工企业工程师、讲师

现任美的集团旗下数字化平台美云智数专家顾问

高级人力资源管理师

高级讲师职称

擅长领域：战略人力资源管理、组织创新建设、变革管理、绩效管理、激励性薪酬设计。

【个人简介】

一、企业经历：

1、黎老师在世界500强（第245位）美的集团担任人力资源总监10年，见证并参与了美的集团从700亿元到3000亿元的高质量快速增长，亲历集团的数字化转型以及由家电制造业向科技型集团的转型，在管理和人力资源实战中获得了大量成功的最佳实践。主导的项目主要有：

在美的集团逆袭微波炉寡头的成功运作中，担任人力资源总监，主持在全球范围内猎聘微波炉专家80多人并搭建500多人的关键人才队伍，建成了全球微波炉人才高地，使微波炉以高端产品迎战寡头的战略在2012年得到成功，获得行业NO:1的地位，微波炉营收从15亿元增长到150亿元，净利润率从原来的3%提升至20%。

主导微波炉每年的战略分解、目标制定、业务规划、绩效考核、薪酬激励一体化的营运工作，确保每年均达成战略目标，营运效率逐年提升20%左右；

主持基于环境变化的转型变革和5个企业并购的工作，通过组织再造、团队再造、文化再造和机制再造等一系列变革，确保了事业部转型目标和并购目标的顺利实现；

主持构建人才的胜任力模型及岗位资格认证体系，建立了培养产品经理、高层后备、中层后备、核心骨干、基层班组长的训练营模型及导师制，培养了大批关键人才；

在美的集团成熟的KPI绩效管理机制下，开发了适合研发人员的OKR绩效管理体系和创新机制，为研发人才提供了敢想敢干愿意干的环境；

主持人力资源数字化转型工作，通过业务流程化、数据准确化、服务标准化，使人力资源业务效率提升了40%。

2、黎老师在全球新能源500强（第26位）天能集团担任人力资源副总裁、兼天能大学校长3年，参与了推动集团从1000亿元整体营收到1600亿元的多项变革，对长三角头部企业在战略、人力资源、企业文化方面有了深刻的了解和认知，对存在问题和系统解决方案有了独到见解。主导的项目主要有：

主导搭建战略、目标制定、业务规划、绩效考核、薪酬激励一体化管理系统，确保了集团每年获得20%的营业增长以及10%的利润增长；

主导集团持续地进行组织变革，推动事业部制落地，使分权授权系统逐步成形，确保了组织效率逐年提高；

主导猎聘50多名高管，通过带、帮的方式辅助这些空降兵落地，使新兴产业的业务短短3年就突破了300亿元的营收规模。

主持培养本土高端人才和关键人才的天能大学工作，每年培养的“航”系列人才达300余人。

主导搭建了人力资源数字化转型的系统，通过职位职级规范、系统数据的清理、业务流程的标准化等等工作，夯实了人力资源数字化系统的基础，使人力资源业务效率提升了30%。

3、黎老师在上市公司德豪润达集团任职人力资源总经理6年，亲身经历面包机产品从1亿元的营业收入发展到25亿元营业收入并成为行业寡头的发展过程，任职期间主导的项目主要有：

主持搭建了有效的人力资源体系，在任期内结束了人力资源工作的随意性、经验性和无序性，劳资纠纷发生率年下降50％以上，并杜绝了员工集体罢工事件。

成功地搭建了员工招聘与人才培养体系，关注关键人才的培养，员工队伍从3000多人发展到2.4万人，为集团每年超过20%的复合增长提供了人力资源的大力支持；

主导建立战略规划+绩效考核体系，使集团的绩效管理工作逐步量化、流程化，推动集团形成“以数据说话、以业绩论英雄”绩效文化。

成功地招聘并引领30多名中高级“空降兵”安全着陆，确保了集团“建立专业化工厂”的战略顺利实施。

4、黎老师在珠江摩托车公司（中外合资企业）任职总经办主任8年，经历了公司从2000万元到营业规模达到10亿元的过程，主导的项目主要有：

主管经营管理并主持人力资源开发管理工作，搭建了战略规划和经营管理体系，并通过管理，确保了公司经营目标的实现，1997-2000年，公司年销售增长率超过30%，总体成本逐年下降10%。

主持建立绩效管理与薪酬福利制度并实施，使员工满意度获得逐年上升，员工流动率介于3%-5%的合理范围。

主持搭建培训体系，培养了内部讲师一批，重点关注关键岗位员工、基层班组长和经销商维修人员的培训。

5、黎老师在美的集团旗下数字化平台美云智数担任组织建设专家顾问，成功经验帮助多家企业进行组织创新转型。

二、教育背景：

黎老师历经10多年系统地从本科到博士学习人力资源专业的过程；研究生期间曾师从于知名教授陈春花老师，在管理和战略方面受陈春花老师的影响颇深；博士期间曾师从于人力资源知名教授车宏生老师，曾参与车宏生老师主导的“国际化人才能力模型”搭建；理论功底扎实，对管理和人力资源专业有独到的理解和感悟。

三、培训经验：

黎老师具有32年的教龄，高级讲师职称，TTT认证讲师，曾讲授过40多门不同类型的课程，其中包括管理类、人力资源专业课和企业成功案例定制课程。典型的培训经历包括：

作为企业人力资源的最高负责人，曾“带““教”30多位总经理，帮助这些总经理理解战略、解决经营以及人力资源管理过程中的问题并脱颖而出，实现业绩增长和个人成长。

以项目总监的身份，主导“国际化人才训练营”项目，从搭建国际化人才能力模型、测评、选拔国际化人才进入训练营、围绕能力差距设计训练课程、选择培训讲师、训练营开营、阶段性测评人才能力变化、到训练营结营，建立了特殊人才培养的系统。这个项目用2年时间，首创长期、系统培养的方式，成功地培养了100多名国际化人才走上关键岗位；

作为天能大学校长，主持“航”系列训练营方案的制定，通过中高层管理干部的能力测评、方案选择、讲师选择等等，为“航”系列的成功运作奠定了基础。此外，作为“远航班”的主讲老师，为高层授课并担任导师，并积累了大量为中高层管理干部量身定制的训战结合的经验，每年培养的“航”系列中高层干部达300余人。

作为战略的人力资源管理与组织建设实战专家，帮助大量学员学习并掌握有关知识并构建解决问题的方案，学员分布于企业中高层、直线经理、后备梯队干部、项目经理、新入职大学生、大学院校学生等，课程反馈获得好评，课后培训平均满意度不低于9.5分（10分制）。

黎丽莎老师期望把自己多年研习的学术理论、亲历总结的中国式管理的理论创新、以及亲历获得的世界500强成功的最佳实践，通过战略的人力资源管理与组织建设的系统课程输出，以帮助企业的人力资源快速提升价值、并赋能快速成长型的企业，突破成长瓶颈，实现企业的可持续发展。

【授课风格】

● 贴近场景，注重实效：具有19年上市集团人力资源高层管理经验，深谙不同类型、不同阶段企业和不同人群面临的实际问题，能够精准地定制培训内容以满足需求和目标，并确保培训课程的实际效果。

● 理论系统，逻辑严谨：通过多年的理论研习和实践积累，系统地掌握了相关理论和世界500强企业成功的最佳实践；擅长以独特的视角讲授理论知识，注重讲授内容的系统性、前瞻性、内容之间的联系性以及内在逻辑的严谨性。

● 轻松理解，引导升华：亲和力强，注重实操和学以致用。擅长将严肃枯燥的理论以深入浅出的方式讲解，引导学员将实际问题与理论体系相结合、并掌握解决问题的工具、方法以及实操成功的关键要素；同时，启发学员发现真知卓见，提升学员的意识和格局，并激发学员将所学应用于实践的意愿。

● 注重体验，互动性强： 注重学员的体验，善于采用交互式教学和引导技术等多种学习方法，将学员置于学习的核心位置，通过案例研讨、小组PK、思考/测试和视频等多种教学形式，帮助学员以多感官的方式进行学习，充分调动学员的积极性。

【主讲课程】

《战略人力资源管理》

《美的：战略人力资源管理与实践》

《基于战略的人力资源规划》

《组织的创新管理与实践》

《组织行为学》

《基于战略的绩效管理体系》

《总经理的人力资源管理》

《提升HR工作价值的道与术》

《数字化时代的OKR管理模式》

【服务客户】美的集团、天能集团、美云智数、德豪润达、珠江摩托、米仓智库、精亦诚咨询、达尊控股、创世纪、都市丽人、中源家居、喜临门、盛通集团、葡萄找车。

【学员评价】

1、我们比较喜欢黎老师的授课风格，既有学院派的儒雅，又有实战派的经验，让我们学到很多。我们集团下属机构众多，但是黎老师能够根据学员的来源和管理层级的不同，灵活调整授课内容，抓住学员的痛点，使大部分学员都能够学有所获。

----- 都市丽人集团副总经理潘纪纲

2、黎老师的课程内容很有特色，我们对黎老师的专业素养十分佩服。她的课程内容丰富全面，既有人力资源管理专业理论的广度，又有人力资源趋势和挑战的深度，我们只需要认真听课，就能了解到前世今生后世的内容，解决了我们专业研究不深、不广的问题，课程非常符合我们的需要。

------天能集团人力资源总经理高银

3、黎老师的课程设计让我们感到惊喜，有很多理论知识和实践案例相结合的内容，特别是她的讲课风格，深入浅出+实际操作演绎，能帮助我们快速理解课堂知识，这对我们课后将理论应用于实际有很大的帮助。

------ 葡萄找车合伙人李宝琼

4、黎老师的知识很渊博，实战经验很丰富，而且她还是一位负责任的老师，她经常主动跟我们交流，了解我们的学习需求和困惑，经常给我们提供个性化的指导。我们很庆幸参加了黎老师的课程，遇到实际问题就会把黎老师教给我们的方法拿出来参考参考。

------达尊控股总经理钟淑君

5、黎老师的课程给我一种亲切的感觉，我喜欢听她流畅的语言和年轻的声音，她的课比较通俗易懂，很容易理解和接受。我们愿意参加这样的学习，轻轻松松就获得了成长，满意！

------精亦诚合伙人杨茜