课程背景

在当今激烈的市场竞争中，企业战略执行力不佳、战略不落地对企业来说具有极大的杀伤力，这样的企业里往往出现了以下问题：

→ 明明制定了目标，就是无法达成，错失了市场发展机遇；

→ 管理者和员工看着都很忙，但公司总是原地踏步，没有明显的发展；

→ 员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；

→ 管理者觉得绩效考核没有实际价值，敷衍了事，绩效管理最终流于形式；

→ 好不容易制定出了指标，却推进受阻，举步维艰

……

这些现象的产生，最主要的原因就是企业的绩效管理和战略脱节，导致绩效管理无法支撑战略方向，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的战略一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。

战略驱动型绩效管理体系是企业为了实现战略目标而设计的一种绩效管理模式。该模式以企业的长远目标和战略为核心，通过将战略目标分解为具体可衡量的绩效指标，实现了战略和绩效的有机结合。这种管理模式旨在通过对绩效的管理和激励，推动员工的行为和决策与企业战略保持一致，从而实现企业战略的有效实施。

课程收益

● 帮助学员从战略、运营、财务的视角看待企业绩效管理，提升学员管理视野

● 提升绩效管理全局观念，帮助学员合理认知绩效管理系统

● 学习使用7步成诗法构建绩效管理体系，推动员工行为和企业战略保持一致

● 学习8种绩效管理工具，帮助学员掌握从战略到绩效指标的导出方法

● 学习绩效运营流程中的9个关键载体，帮助学员有效运营绩效管理体系

课程对象

中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人、各部门绩效管理对接人

课程方式

启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程工具

工具1：商业画布

工具2：平衡记分卡

工具3：战略地图

工具4：PFS提炼模型

工具5：目标对齐卡

工具6：瓶颈分析法

工具7：工作分析表

工具8：岗位说明书模板

课程大纲

前言：认知绩效管理

案例分享：华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑

一、绩效管理的工具

常见绩效管理工具BSC、KPI、OKR分析

案例：行业头部企业常见绩效管理工具的使用逻辑

二、绩效管理的作用

1. 支撑经营系统运作

2. 实现管理目标落地

3. 衡量管理者价值

三、绩效管理的定义

绩效管理认知篇

第一讲：企业绩效管理的现状

案例分析：H公司令人困惑的年底经营复盘会议：绩效指标达标70%！关键举措达成90%？

一、绩效管理失效的四个高频表现

1. 断裂 2. 脱节 3. 失真 4. 迟滞

二、绩效管理有效的四个标志

1. 贯穿—上下对齐

2. 联动—左右看齐

3. 精准—精准投射

4. 促动—极速行军

——绩效管理的有效性=具有战略导向性

第二讲：战略导向型绩效管理体系

一、绩效管理的三个目的

1. 解决战略一致性问题

2. 解决组织一致性问题

3. 解决利益一致性问题

二、战略导向型绩效管理体系的建设要点

1. 战略不断裂

2. 组织不脱节

3. 指标不失真

4. 运营不迟滞

三、战略导向型绩效管理体系的构成

1. 组织体系 2. 目标体系 3. 运营体系

四、战略导向型绩效管理体系的优势

1. 具有战略可靠度

2. 具有组织认同度

3. 具有策略清晰度

五、战略导向型绩效管理体系建设的“七步成诗法”

1. 步骤一：建设组织体系

2. 步骤二：解码战略目标

3. 步骤三：共创部门指标

4. 步骤四：创建个人指标

5. 步骤五：进行制度建设

6. 步骤六：构建运营机制

7. 步骤七：关联应用机制

“七步成诗法”篇

第一步：建设组织体系

一、建设组织体系的意义

1. 形成势能 2. 转化动能 3. 提升效能 4. 聚焦热能

二、组织体系的构成

1. 绩效管理促进委员会—审批、发布、宣导、仲裁

2. 绩效管理工作小组—定标、对标、达标

3. 组织体系的工作流程

第二步：解码战略目标

一、准备：组织准备度评价

案例：某企业商业画布解读

练习：本企业商业画布绘制

工具1：商业画布

1. 评价绘制结果

互动：差距产生的原因分析

2. 撰写商业画布的意义

1）管理者共识度决定组织协作强度

2）企业定位决定商业动作

3）商业动作决定内部管理动作

二、核心工具：平衡计分卡（BSC）

工具2：平衡计分卡的功能—目标衡量工具

1. 财务层面指标（3大核心主题）

1）收入和增长主题

2）降低成本和提高生产率主题

3）资产利用和投资战略主题

2. 客户层面指标（两大核心主题）

1）获得、保持和满足客户主题

2）目标市场占有率和关键客户占有率主题

3. 内部业务流程层面指标（3大核心主题）

1）内部创新流程主题

2）内部运营流程主题

3）售后管理流程主题

案例分析：某企业的内部流程层面目标制定过程

核心逻辑：因果关系分析

4. 学习与成长层面指标（3大核心主题）

1）培养核心能力

2）提高获取和使用信息的能力

3）改善公司文化促进战略实施

案例分析：某制造业的内部学习指标

三、步骤：3步解码战略目标

步骤一：确定业务的方向

步骤二：用战略地图工具描述实现路径

工具3：战略地图—目标的描述工具

1）战略地图和平衡计分卡的关系

2）战略地图的呈现方式

步骤三：用平衡计分卡工具确定具体目标

案例分析：某B轮科技企业的公司目标构建过程分析

四、关键：构建硬仗清单（5个标准）

案例（续）：某B纶科技企业基于公司目标的硬仗清单

第三步：共创部门目标

提炼要点：共创、对齐、补缺

步骤一：提炼部门核心指标

工具4：PFS提炼模型

1. 确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心

2. 确定关键成功要素（Factor）：设置财务指标

3. 确定关键成功策略（Strategy）

1）瞄准客户市场

2）寻找实现路径

3）聚焦业务动作

案例分析：某医药流通企业部门级战略目标和举措的制定

步骤二：对齐战略指标

工具5：目标对齐卡

1. 公司级平衡计分卡对齐

2. 公司级硬仗对齐

3. 相关部门目标对齐

步骤三：弥补绩效差距

工具6：瓶颈分析法

1. 寻找绩效差距

2. 找到瓶颈点

3. 形成瓶颈点突破目标

4. 梳理弥补差距实现路径

练习：根据部门指标提炼步骤，列出所辖部门下一考核周期的目标

第四步：创建个人指标

提炼要点：紧贴职责、向上对齐

一、个人指标提炼的5个步骤

步骤一：进行工作分析（8大要素）

工具7：工作分析表

步骤二：形成岗位说明书

工具8：岗位说明书模板

补充知识：岗位说明书在招聘和人才培养中的作用

练习：撰写部门某岗位的说明书

步骤三：确认关键绩效领域

步骤四：形成个人考核指标

图解：个人绩效指标确认过程示意图

步骤五：向上对齐查验补缺

1）指标对齐 2）事项对齐

二、设置个人指标权重的4大原则

原则一：战略对齐原则

原则二：差异化原则

原则三：敏捷原则

原则四：系统优化原则

四、指标计算的3种方法

1. 公式法

2. 加减分法

3. 范围法

案例分析：某企业客户服务部售后工程师的考核指标构建

第五步：编制管理制度

一、熟悉绩效管理制度对管理者的意义

1. 强化正式组织行为

2. 合理诠释绩效目的

3. 形成管理良性循环

4. 奖惩员工有理有据

5. 统一绩效管理语言

二、绩效管理制度模块全景

1. 总则内容

2. 组织管理内容

3. 考核办法的说明

4. 实施细则的说明

5. 申诉的流程

样例：绩效管理制度样例

第六步：构建运营体系

一、绩效运营体系推进绩效管理体系落地的原理

1. 绩效管理覆盖经营全生命周期

2. 介入管控关键节点

3. 全面建设落地载体

4. 务实管理员工承诺

图解：绩效运营流程

二、绩效运营体系的核心载体

1. 三个关键面谈

1）定标面谈

2）绩效面谈

3）发展面谈

2. 三个关键追踪

1）节点追踪

2）纠偏追踪

3）结果应用追踪

3. 三场关键会议

1）目标共识会

2）绩效质询会

3）文化复盘会

第七步：关联应用机制

一、阶段考核结果的应用机制

1. 薪酬管理机制

2. 奖金机制

3. 评优机制

4. 人才发展机制

二、年度考核结果的应用

1. 年终奖金机制

2. 干部管理机制

3. 薪酬管理机制

4. 人才发展机制

5. 长期激励机制

案例分析：某企业绩效应机制干部管理机制的使用分析

课程总结、提问答疑

马超

马超老师 组织与人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

西安交通大学（双一流）硕士

国家二级心理咨询师

曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理

曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理

曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作

※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：

【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；

【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈

【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；

【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，

擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：

01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

部分授课经验：

曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》20+期中高层管理者500人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》15+期中高层管理者300人

连续4年为国家电网各地分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》10期中层管理者200人

《非人力资源经理的人力资源管理》10期中基层管理者500人

《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程4期总计观看人数10000余

连续3年为正泰电器各分子公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》6期中层管理者200余人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》10期人力资源管理者80人

《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》10期中基层管理者300人

《非人力资源经理的人力资源管理》8期中层管理者150人

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》3期人力资源经理30人

连续2年为中国电信新疆分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》92期中基层管理者1500余人

主讲课程：

《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》

《调兵遣将—人才盘点实战和应用》

《使命必达—战略导向型绩效体系设计》

《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》

《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》

《人效核能—可落地的激励机制设计》

《知人善察—打造职业面试官》

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》

《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》

授课风格：

※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；

※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知

※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率

部分曾服务客户：

军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局

能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团

政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅

工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备

零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业

医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、

科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件

其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产

部分客户评价：

马老师的《战略执行力—人人都是首席运营官》课程让我们耳目一新，受益匪浅，他把央企改革中对干部的要求和私有企业的经理人化管理结合了起来，用深入浅出的案例，在短短的两天时间，让我们的干部不但知道了怎么去理解上层战略，而且还从工作实际出发学习了一套怎样承接上级要求的管理动作，非常有用。

——陕西国家电网 陈副总经理

对于我们这种高速增长的公司，绩效的贯穿性非常重要，从几十人到上千人，管理的逻辑发生了很大的变化，马老师的《战略驱动型绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》

让我豁然开朗，解开了随着组织发展壮大带来的一系列问题，如果我们的每一个创造绩效的行为都由战略驱动，那么上市的目标将离我们越来越近。

——杭州分叉智能科技 金总经理

以前总是觉得企业无人可用，一有事情就是抓那些老人，今天听了《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》，一下子打开了思路，原来人才就在“自家的后院”企业要像华为那样，把人才盘点作为公司的战略要项来对待。同时我们的管理者也要把人才盘点作为部门大事，不要总是纯感性地评价员工，以后要拿出依据来，我相信今天的课给我们的管理者带来了启发，大家回去就用起来，我相信一定会给组织带来积极的化学反应。

——五矿集团人力资源部 林部长

客观地说我们这种国有企业，人力资源灵活性并不高，但是通过马老师的《人力资源规划实战—释放人效核能》课程让我们有了新的思路，比如效能的提升并不是仅从降本出发的，配置和规划也是一种提升效能的实战办法！接下来根据课程所学，我们要开始启动本厂《人才规划2030》的撰写，我相信我们的人力资源部门现在应该已经胸有成竹了。

——延长石油吴起采油厂 马厂长

今天的课程我一直坐在第一排埋头记笔记，马老师的这门《战略执行力—人人都是首席运营官》让我边听边思考：我们的管理者如何才能不掉队跟上组织的发展、我们的研发队伍怎样才能“无中生有”研发出市场接受度高、客户满意的产品，这个课程也让我想通了为什么之前强调了十次八次的事情一直无法在组织中贯彻下去：那就是我们的管理者缺乏运营官的能力！这个问题想通了，按照这个课讲的方向去建设干部队伍，我相信我们明年五倍的增长的规划更容易实现。

——合容电气 贾董事长