项目背景

据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。

那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

要成为一位有效的管理者，领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织绩效，组织氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与激励的处方，务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。

项目目标及收益

一、革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华，把握管理者与领导者的区别，掌握管理与领导力的区别

二、掌握四大领导力层级以及双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

三、了解领导者的定位与认知，了解领导者的魅力来源与特质

四、领导力的实务应用-情境领导的操作方法

五、掌握跟随者准备度的评估

六、掌握个体领导力的结构，掌握个人领导力提升方法

七、运用领导力提升员工绩效，掌握群体领导力，

八、学会领导力持续-领导的铁腕执行与自我革新

九、掌握领导力未来课题-创新与变革

学员对象

中高层管理者

课程特色

针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

学员对象

中高层管理

课程大纲

第一阶段：个人领导力-感召力

第一单元：管理与领导力

一.管理的概念、本质与职能

计划、组织与控制

二.领导的概念、本质与职能

决策、沟通、协调与激励

三.领导与管理的不同？

四.领导与管理的关系

领导与管理的差异

领导与管理的联系

领导与管理的本质

五.管理者与领导者的区别？

六.领导力的内涵

七.领导力内涵的演绎

领导力是影响他人的过程

领导者的性格决定其领导风格。

情境是领导力发挥作用的前提

不同情境下做出不同的领导行为

八.领导工作过程

领导要让员工满意

优秀领导者的综合素质

领导方法和领导艺术体现领导力

九.四大领导力层级

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

十.双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向+承诺

第二单元：领导者的定位与认知

一.领导的基本功夫（向下扎根）

领导的基本原则与应用练习

领导的互动要领与应用练习

领导的成长秘诀与应用练习

领导的心态调整与交流分享

二.领导的未来共识（向上开花）

领导主管的未来挑战（趋势分析）

领导主管的未来困境（个案分析）

领导主管的团队运作（实例分析）

领导主管的团队共识（共识分析）

三.领导者的角色认知

运营负责都的角色认知

策略规划者的角色认知

团队带动者的角色认知

目标管理者的角色认知

人才培育者的角色认知

问题解决者的角色认知

绩效提升者的角色认知

创新变革者的角色认知

预应布局者的角色认知

学习成长者的角色认知

第三单元：建立领导地位

一.领导者的魅力来源及特质

自信

坚定的愿景

叙述愿景的能力

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导远见(Purpose)

领导热情(Passion)

自我定位(Place)

优先顺序(Priority)

人才经营(People)

领导权力(Power)

二.领导者的权利来源

领导作风

建立领导地位

地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理

三.地位权力与个人权力

地位权利来自职权

个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）

四.最佳的权力基础

运用地位权力

培养个人权力

五.领导者权利与跟随者

试跟随者准备度恰当运用权利

领导权利与组织和谐

六.领导者自评

360个人领导力分析

领导者风格测试

个人领导力优劣项分析

七.个人权利的不同要素

先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力

修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质

经验性要素-从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。

八.感召力修炼

具有坚定的信念和崇高的理想

具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格

具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养

时时展现高质量的形象和行为规范

高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情

九.领导者的人际关系法则

赢在影响力

人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则三：引发他人心中的渴望

人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则五：经常微笑

人际关系法则六：记得别人的名字

人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题

人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

双赢思维→人际领导

知彼解己→强化交流

十.案例分析

十一.付诸实践(praxis)- 让领导运用自如

第四单元：个人领导力修炼-情商领导力

一.什么是情商？

二.什么是情商领导力？

三.情商对领导的作用

四.利用情商来引导和激励自己

强化自我意识

自我管理的技巧

五.情商新模型与修炼

自我意识

个人情感及影响，用直接引导决策

准确的评估自我，了解个人优缺点

自信，准确感知个人的价值和能力

了解自己情感的能力

自我管理

即控制自己情感的能力，控制消极情感和冲动

透明度，表现诚实，正直，及可信度

适应能力，灵活应对不断的变化情况

成就感，提升内在的驱动力

主动积极，抓住机遇

社会意识

同理性，感受他人的情感，了解他们的观点，主动了解他人的关注点

组织意识，了解组织现状，决策网，

服务，满足员工和客户的需求能力

关系管理

鼓舞人心的领导

运用各种策略增强说服力

开发他人的能力，通过反馈和知道增强他人的能力

改变刺激因素，设定新方向

冲突管理解决分歧

团队合作与协作

即影响别人情感的能力

六.提高领导者的情商的“五步法”

搞清楚自己想当什么样的人。

听取反馈，了解自己现在是什么样的人。

设计一个明确的填补差距的计划。

反复不断地练习，直到成为自觉行为。

从他人那里寻求反馈和评估。

七.成为高情商领导者

建立个人愿景

全方位认识真实的自我

成为高情商领导者(目标导向，方向导向，行为导向)

打造团队

八.基于情商应用的授权技巧

授权的内涵与准则

授权的要点

有效授权八个指导原则

授权的要点与流程

九.基于情商应用的说服技巧

一个影响的目标

一个清晰的具体建议

二个支持建议的利益

十.基于情商应用的辅导技巧

陈述目的

描述问题

积极聆听

同意问题

解决问题

员工总结

十一.基于情商领导的沟通技巧

障碍源自人性

通过他人有效对话来尽量增加彼此相互理解

如果在情绪状态下推动工作任务的执行和团队问题解决

赢在影响力

十二.创建一个高情商工作场所

调整你的价值观、

做事的优先顺序、

判断的标准和工作目标，

创造出一种氛围，使你能够整合出一个共同的使命来激励团队的所有成员。

十三.8大法则，打造高情商团队

从自身进步开始

与周围的人建立和谐关系

关注你所在的社会体系方方面面

探索主观因素的作用-描绘团队组成要素

发现社会体系中的真实自我

关注团队的心理和思想

用共同愿景创造共鸣

明确个人责任

第二阶段：面对面领导力-情境领导力

第一单元：情境领导认知

一.情境领导前言

管理、领导、教练角色演进

在领导情境中产生的不同结果

领导企图造成之后果

与别人共同工作之技能

控制与操纵

第二单元：跟随者状态评情境领导与跟随者准备度

一.定义跟随者准备度

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

第三单元：领导者的领导风格

一.动态领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情境领导的3个步骤

情境问题综合研讨

案例分析

第四单元： 情境领导模式

一.情境领导模式分析

领导模式与跟随者状态的对应分析

情境领导下的教练模式分析

个人领导风格（主要和次要）诊断

领导风格应变度评析

领导风格改进建议

第五单元：运用情境领导提升员工绩效

一.与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

二.情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

三.情境领导下的领导风格实战运用

指导与分派

教练与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

第三阶段：间接领导力-群体领导力

第一单元：共启愿景规划未来

一.描绘组织愿景规划

时代在变，环境在变的趋势分析

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，个案实证的成功要领

讨论:我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

二.愿景与使命

理解愿景与使命的区别

愿景：组织将来要发展成为什么样？

使命：组织在做什么？

三.愿景的定位与来源

顾客(Customer)

竞争对手(Competitor)

企业本身(Company)

四.愿景系统三部曲

开发愿景

瞄准愿景

落实愿景

五.世界百年优秀企业的愿景与使命表述。

六.核心价值观的解释内容

大家到企业来要为群体奉献什么？

企业为社会和员工提供什么？

企业的愿景是什么？

达成目标所采用的实现手段是什么？

员工在企业中的角色是什么？

企业与竞争者的关系是什么？

企业本身继承与创新的关系是什么？

七.感召他人

诉诸共同的理想

激活愿景

积极的进行沟通

表达你的情感

发表发自内心的讲话

反思与行动：感召他人

第二单元：实现战略能力

一.战略规划的整体架构

二.总体战略/事业战略

三.战略规划的方式与实务操作

四.战略规划的工具与方法

环境因素分析

产业分析

行业集中度分析

行业价值链分析

企业资源与能力分析

行业关键成功要素分析

优势/劣势绩效分析检查表

核心竞争能力定位

顾客分析

竞争对手分析

公司能力分析

产品组合分析

市场组合分析

强势与弱势汇总

SWOT整合分析

案例：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。

五.战略目标描述

战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

战略解码-战略目标的形成

发展策略性目标

发展与评选关键绩效指标

依据关键成功因素发展行动方案

KPI 如何量化才可以有效衡量

领先指标与落后指标的定义与运用

「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

六.战略目标的分解与展开

公司目标如何分到各部门

各部门目标如何分到各职位

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

第三单元：实现组织承诺能力

一.组织承诺的维度

情感承诺

持续承诺

规范承诺

公平承诺

成就承诺

伙伴承诺

二.情感承诺

认同、参与组织的强度，

对组织目标及价值的信念与接受，

为组织努力并继续停留在组织的意愿。

三.持续承诺

在组织中能够获得的现有价值和附属利益，因而愿意继续为组织做出贡献

四.规范承诺

认同组织所体现的责任态度，组织展现的行为与所提倡的价值高度一致。

五.公平承诺

正视现实

不破坏组织发展的问题

不公平对待员工，打击员工士气

六.成就承诺

让优秀的人才掌握机会

认可团队贡献，创造绩效

七.伙伴承诺

明确自己的工作和角色

第四单元：领导组织从优秀到卓越

一.从优秀到卓越的框架

从优秀到卓越的观念

保持卓越的绩效

基业长青的观念

永续卓越的典范

二.从优秀到卓越职业化训练-做第五级经理人

第一级：有高度才干的个人

第二级：有所贡献的团队成员

第三级：富有实力的经理人

第四级：坚强有力的领导者

第五级：第5级经理人-将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

第四阶段：组织领导力-组织决策力

第一单元：领导者的未来课题

一.创新-策略方向问题

二.变革-实践路径问题

三.决策-组织效率问题

第二单元：创新的前提-打开思维空间

一.为何要进行创新的原因

外部剧烈变动的环境

内部主动积极向上提升的企图心

二.创新的五大定律

专注于新的思维组合

改变属性的组合

动态截取事物发展的不同阶段

改变原有思考的广度、幅度和深度

在心理环境中营造出正面、积极的情绪

三.创新的机会来源

改变的征兆（如：意外的成功或失败）

矛盾（突然及应然之间的矛盾）

基于过程需要的创新

不知不觉产生的产业或市场结构改变

产业或企业之外的改变（即人口结构的改变）

嗜好、理解及意义的改变

科学或非科学方面的知识

企业创新的案例讲述

第三单元：创新的竞争优势打造

一.企业未来竞争的焦点集中在哪里？

二.规划组织未来情景

规划未来情景

关注全景

放眼替代性行业

放眼行业内的不同战略类型

放眼客户的功能性或情感性诉求

放眼未来

未来课题

建构创新的机制

建立一个创新组织

避开企业创新的盲点

三.创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）

分析本企业目前的优势/市场机会

分析本企业目标的顾客价值

分析本企业的价值链

分析本企业目前的商业模式的优缺点

分析本企业可以创新的方式

四.制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）

流程创新

组织创新文化

顾客价值策略

科技与创新

产品

业务重构

五.以评量促进创新

创新方案选择技巧及在组织中的运用

组织创新系统

创新方案评估

优化排列法

锁定创新目标

仿真新模式

步入变革

第四单元：企业变革与执行

一.如何拥有更好的形式，变革是永恒的

二.为什么人们拒绝变革？

三.变革的思考模式

WHY-为什么要变？

WHAT-现状怎样？有差距吗？

HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

四.变革的驱动力

外驱力变革

内驱力变革

五.为主动变革的推动者

变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

六.企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

对影响因素的一般分析-横向分析

外部因素

外部因素

纵向分析

LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

过程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

文化(CULTURE)

七.变革的规划与方法

发现组织问题，明确变革的目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

变革规划

建立危机意识，评定外部环境:

成立领导团队，详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景（开拓精神）：

设计策略性规划

八.变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

工作计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

九.变革管理工作—平衡的艺术

如何维持平衡

过渡管理团队—TMT的建立

TMT的定义与组成

TMT的工作范围

领导人的态度

改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

十.变革的核心纲领与执行

制造足够强烈的紧迫感。

建立足够强大的领导团队。

树立明确的变革愿望。

提高沟通和传播的愿望。

鼓励员工采取积极行动。

系统规划并取得短期绩效。

巩固成果并发起更多变革。

将变革固化到公司文化中。

第五单元：组织决策力

一.卓越领导的首要任务-决策

决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。

好决策的唯一标记是“持续成功”

完美招待从做好决断开始

作好决策必备的几在因素

全面的市场信息

不断学习的心态

敢想敢做的胆量

良好的管理理念

灵敏的市场判断力

优秀的决断“智囊团”

详细的力量对比分析

不同的意见

二.决策力力培养的三个阶段

准备(界定范围)

决策

执行与调整

三.决策的风格的应用与选择

命令型及技巧、方法

分析型及技巧、方法

概念型及技巧、方法

行动型及技巧、方法

四.管理者做决策时常面临三种情形

确定性

风险

不确定性

五.透过案例来掌握-决策程序

确认问题

定义决策标准

发展解决方案

分析评估并选择方案

执行决策方案

评估决策效果并修正

六.理性决策分析方法（依据案例，对比解决方案）

建立一套完整的操作目标，并赋予权重

准备一套完整的备选方案

建立价值与资源的清单，并赋予权重

对每一方案的成本/效益进行完整预测

对每一方案进行净期望值计算

比较各净期望值，选取期望值最高方案

七.决策的工具运用（依据案例，选出解决方案）

决策矩阵法

十等级法

加权指数法

八.决策潜伏问题的分析（讲授）

预估行动将遇的障碍

建立问题分析与决策的良性循环

如何断定决策实施成效

刘成熙

学历与现职：台湾政治大学法律系毕业，MBA 出生：台湾

经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。

简要介绍

台湾刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，18年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课50家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，线上线下累计近百万企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。

品牌知名度：

中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，台湾讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上。

演讲与授课专题：

企业战略管理与策略规划

战略解码与执行工作坊

年度经营计划制定与执行

企业战略创新与变革

突破习惯领域-打造组织再成长的动力

创新管理与领导变革之道

LTP卓越领导力&情境领导&情商领导力

教练领导力&变革领导力

MTP中高层干部管理技能提升（12大模块）

商务演讲与呈现技巧

部属培育与在职OJT

目标管理与绩效考核

卓越绩效管理实务

高效执行力打造卓越企业

企业内部讲师培训TTT(初中高)

跨部门沟通与协作技巧#管理沟通技巧

非职权影响说服力与冲突管理

问题分析与决策方法&系统思考&决断

BLM战略与执行&战略KPI制定与目标分解

麦肯锡解决问题七步成诗

双赢商务谈判技巧

高效能人士的七个习惯

创新思维&金字塔原理逻辑思维训练

高绩效团队建设#冲突管理

新生代后员工管理技巧#学习型组织创建

绩效面谈与辅导技巧&招聘与面试技巧

企业教练技术&基于教练技术的辅导技巧

人才培养与组织建设

非人力资源经理人的人力资源管理

高端客户营销心理学与沟通技巧

高端优质客户服务与投诉技巧

顾问式销售与大客户销售技巧

市场营销策略与销售技巧

无边界管理与群策群力

授课方式

启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享

讲师风格

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合