课程收益

理解全面预算管理的理念和特点和基于企业战略的全员工、全过程的全面预算体系流程

掌握预算的执行要点，防范预算和经营管理的潜在危险，确保实施效果

把握预算跟踪体系的建立要点，实时对预算执行效果进行监控

掌握全面预算的不同编制方法，更有选择性、符合性的为本企业服务

帮助主管人员在预算的实施中进行有效的控制，有需要随时进行调整，最大限度保证预算的完成

了解并分析预算执行效果的方法，评价本企业完成预算工作的效率

强化管理层全面预算意识，结合本企业的实际情况，有效的进行经济活动

推动全面预算和绩效考核的紧密结合，整个公司形成通过高效的绩效管理约束、指导和实现预算目标和公司战略的企业文化

熟练运用国际最先进的绩效考核方法，科学设计绩效指标，提升全员积极性。

课程结构

构建全面预算管理体系的前期准备

如何获得企业一把手的支持

怎样获得全体职能部门的积极配合

怎样搭建并成立预算项目管理小组集团预算管理制度的设计与完善

管理表格体系的设计

管理指标体系的设计

管理编制体系的设计

集团战略目标及年度预算目标的设计

企业战略目标的制定

分解中长期预算目标和跟踪、分析

确定年度预算目标和敏感性分析

目标分解、计划、资源配置的链接基于业务并围绕目标编制年度预算

资金预算 成本预算 销售预算 采购预算 生产预算

费用预算 存货预算 经营预算

资本预算 筹资预算

财务预算 研发预算 等等

集团全面预算管理的过程控制

预算控制中存在的问题

预算执行控制体系的设计步骤

建立分层分级的控制责任主体

设计财务业务一体化的控制模式

如何通过信息化手段实现预算执行控制预算调整变更控制

预算调整变更的条件

预算调整变更的类型

预算调整变更的原则及权限控制

预算管理中的风险控制

风险识别机制

风险评估方式 风险应对框架

预算分析和业绩管理

预算分析和反馈

滚动预算方法

预算分析和绩效考核周期设定

业绩管理思想贯穿预算管理和分析全过程绩效考核

预算目标和绩效指标协同

绩效考核指标如何设计？

业绩合同

激励惩罚机制

兑现激励（需求层次理论）

课程内容

开场热身部分：移动互联和人工智能时代的财务管理

一、新经济时代的特点及财务应对和转型

二、战略成本管理和基于价值提升的预算

三、互联网金融和金融互联网助力企业发展

四、企业价值管理与全面预算

1、企业的业务模型和盈利模型匹配吗？

企业家的战略思维决定企业成败和商业发展的关键

企业盈利不盈利？（国美电器和京东商城，沃尔玛和淘宝，传统银行和支付宝）

过去的做法管不管用？

企业长久不长久？（有没有长寿基因？能不能持续发展？）

财务杠杆和经营杠杆

可持续增长率与业务的核心竞争力

2、全面预算－企业价值管理的目标和工具

价值最大化实现途径

争取最小的资本使用成本（WACC，加权平均资本成本）

企业日常经营中追求最大的资产回报率和实现超额的投资回报率

短期内EVA（经济增加值）不断提高

中长期实现最大的NPV（财务净现值）

营运资本（流动资产和流动负债）管理水平如何估值？

第一部分：如何公司战略和全面预算管理？

一、预算编制的流程和逻辑

战略目标与经营目标：如何有效地将战略目标体现在年度预算里边？

根据长期规划，提出目标，草拟预算

各部门自下而上编制各自的预算

各部门预算汇总

委员会审查，汇总公司总预算

复审预算，指标报告董事会

批准后下达执行预算

二、全面预算编制的方法

根据公司战略确定年度经营目标

自下而上按照责任中心、利润中心、成本中心制定年度工作计划和初步预算

上下沟通预算制定过程和结果并反馈

各责任中心、利润中心、成本中心修改和调整预算，并提出资源需求和确保预算实现的手段

自上而下反复沟通敲定预算

预算管理部门形成预算财务报表

人力资源部门牵头预算考核和绩效计划

案例演示：

1、某集团公司全面预算前期如何准备？需要召开什么样的会议？准备什么样的议题？布置什么样的工作？（10分钟）

2、某大型综合性公司实施全面预算管理后达到的效果演示，实施前后的公司绩效对比

小组讨论：

您认为全面预算管理前期准备和首要解决的问题是什么？每个小组至少写出四点并相互分享

第二部分：预算编制管理

一、关键预算编制时要考虑的要素

公司年度计划和资源配置（按12个月排列）

各利润中心和责任中心的年度计划和资源配置

目标分解、计划、资源配置的链接

预算编制的组织准备（预算管理小组或预算管理委员会）

单元预算与公司预算的平衡

经济波动对预算目标的影响

收入预测方法及销售费用预算

生产、采购预算的编制要领

管理预算的编制要领

资金预算的编制要领

公司信息化建设体系对预算的支撑作用

编制过程中常见问题分析

忽略公司战略

年度计划不够细

公司年度目标不明确

预算编制不严谨（各部门的预算数据来源支持数据不全面或预测和假设不严谨）

各利润中心或责任中心相互衔接不好

预算编制过程缺乏价值管理理念和验证方法

二、从需求分析开始的预算编制方法：零基预算

三、如何有效结合静态预算、弹性预算、滚动预算？

四、预算编制过程

销售预算编制

市场预测

竞争对手分析

客户分析（消费行为、增值服务、新客户开发）

产品或服务生命周期分析

价格预测和管理

销售能力分析

销售模式设定

销售费用预测

销售预算

应收账款回收预测

研发和新产品（服务）开发预算编制

市场费用预算

服务执行预算

服务方式是否有变化？

服务过程细分（类似作业成本法）

直接人工计划

服务质量和服务标准化

期间费用预算

各种资源需求和预测

售后服务预算

投资和新项目预算

项目可行性研究

项目周期测算

现金流测算

DCF, NPV, EVA方法使用

业务支持部门预算

管理费用

财务费用

融资计划

公司风险管理计划和预算

运用战略和价值管理方法验证预算是否合理？

WACC（加权平均资本成本）

EVA（经济增加值）

案例研究：

1、某服务性集团公司年度预算制定全过程（15分钟）

2、公司年度预算目标如何确定？销售预算作为预算重点怎么做最合理？

课堂练习（分组）：

模拟某公司2014年的预算编制？（15分钟）

第三部分：全面预算的有效执行

一、如何进行预算的跟踪分析——收入完成情况和费用控制

每周业务跟踪管理

审批权限设置及执行情况分析

预算外的投资回报分析（ROI）

二、预算管理中的风险控制

风险识别机制

风险评估方式

风险应对框架

三、滚动预算（Rolling Forecast）在预算执行中的有效应用

损益表滚动预算分析

现金流量表滚动预算分析

预算预警和微调

四、如何根据实际情况调整预算

自上而下调整

自下而上调整

五、预算执行中常见行为剖析

案例演示：

1、月度预算分析范表讲解

2、滚动预算怎么做？怎么用？能起到什么样的管理作用？

第四部分：预算的反馈与改进

一、如何建立有效的预算跟踪体系

二、对预算执行的分析与调查

三、收入、成本费用预算的自动跟踪表格

四、预算差异分析与责任回归

五、如何将预算与绩效指标有机结合

六、预算的考核管理和激励机制

七、改进预算(Better Budgeting)

八、超越预算(Beyond Budgeting)

案例分析：

1、某服务性企业预算调整怎么做？

2、预算管理中常见现象有哪些？应该怎么处理？

第五部分：预算和绩效考核

一、实现年度预算和战略目标需要很高的员工参与度

员工要对预算负责

预算实施的制约因素－绩效考核

二、管理驾驶舱的运用介绍

绩效考核借助于可量化的形式

预算完成情况统计和对比分析

三、绩效考核和平衡计分卡介绍，KPI指标怎么定才合理？

常用绩效考核方法

平衡计分卡为什么在财富500强公司普遍流行？

如何运用平衡计分卡设计绩效指标？

财务部门在各利润中心和责任中心财务类指标设计中应发挥什么样的作用？

价值管理（EVA和NPV）如何通过绩效指标设计体现出来？

四、业绩合同

五、绩效评估和奖惩制度

预算分析和完成情况对比

绩效评估方法和技巧

员工认同度

绩效访谈

激励方法选择和实施

工资和奖金变化

职位升迁或降职

员工特殊需求

培训和再教育机会

课堂讨论：

您认为预算效果如何与绩效考核有效结合？员工绩效面谈应该注意哪些要点？（10分钟）

付华

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》