课程收益

1、企业管理者必须具备的商业思维和财务理念

在价值管理和战略管理的理念指导下摸索和变革商业模式

掌握传统行业和新经济的核心要素

推动培养企业核心竞争力－成本领先和差异化

学会识别清晰的商业模式和盈利能力

增强成本及风险控制意识、提升企业盈利能力；

构建全面的企业战略成本管理思维，通过目标成本对标寻求改善企业成本的有效方法

跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本

强化现金流意识，提高资金运作效率；

学会如何规避企业的财务风险；

灵活使用预算等管理工具加强内部管理；

运用财务思维解读企业运作，践行战略财务分析提升企业价值；

2、必须依赖一个完整的、现代化的、成功的财务分析体系！用数据管理公司

战略需要数字作依据

细节需要数字作说明

经营需要数据作评估

管理需要数据作指南

趋势：大数据＋移动互联＋技术分析手段

课程大纲

导言：每一个人需要思考几个问题

新经济时代的特点和企业面临的挑战

O2O 改变了什么？

什么是互联网思维和互联网经济？ 本量利分析：“收入- 成本 = 利润”,企业是否真正地在不同业务模式下通过特定的，

差异化的分析和管理实现了利润的最大化？

如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？让每一个生产管理人员，对成本心知肚

明？

管理成本（非会计成本）为什么重要？

如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控企业经营的价值链？如何使供

应链管理更加高效?

战略财务分析着眼点在哪里？高水平的经营管理团队如何在一起开好月度经营分析

会？

最佳资本资产结构为什么重要？

价值管理工具，EVA（经济增加值），WACC（加权平均资本成本），DCF（现金流折现），

NPV（财务净现值），自由现金流如何应用？

第一部分 企业价值管理，商业模式和盈利模式

一、企业价值管理的核心

企业价值链管理和利益相关者价值最大化

公司战略与价值管理

经济增加值（EVA）和企业市值管理（MVA）

现金为王：

自由现金流

现金流折现（DCF）

财务净现值（NPV）

加权平均资本成本（WACC）

投入资本回报率（ROIC）

二、企业商业模式和核心竞争力

1、企业战略规划三要素和 SWOT 分析

2、商业模式“七巧板”

3、行业生命周期和产品生命周期管理4、哈佛财务分析框架

5、企业核心竞争力培养

 成本领先

 差异化

 集中性策略

6、合理定位

三、企业盈利模式选择

1、企业如何做到盈利？

2、企业盈利模式种类

3、企业盈利模式与价值管理

4、企业盈利模式与价值链优化

第二部分：经营活动管理和财务分析

一、经营活动分析的关注点

1、对经营活动分析的理解

财务分析只是经营活动分析的一部分（财务 KPI 部分）

经营活动分析更全面，不仅关注财务指标，还关注市场、研发、生产、物流以及未来预

测。

经营活动分析需要立足业务，了解战略，结合预算，围绕提升核心竞争力，推动经营决

策

避免分析财务化；

便于经营者能够理解、看懂、接受；

分析的多样性、针对性、实用性；

二、经营活动分析的是公司战略实现和运营目标实现的手段

1、分析什么？  了解过去的经营业绩

评价现在的经营状况

预测未来的发展趋势

将财务语言转换成商业语言，为经营者提供决策依据〕

2、经营活动分析的原则与要点

要清楚明白地知道报告阅读的对象

充分领会经营者所需要的信息是什么

报告写作前，有一个清晰的框架和分析思路

与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务

背景、流程，切实揭示流程中存在的问题。

分析要遵循“差异—原因分析—建议措施”

对集团政策和大的方针政策有准确的把握，多了解外部市场环境及竞争对手资料

3、编制经营活动分析的 7 个要点

分析报告的可视化，简明扼要。

多用大宗词汇，少用财务专业术语

多案例说明，少数字堆砌罗列

多市场数据分析，少些资产负债表分析

注重 PPT 每页标题作用，引领本页提纲。

珍惜劳动成果，分析的问题要一票到底。

报告的用词必须切当、规范。

经营活动分析常用的方法

财务指标分析法

比较分析法

趋势分析法

因素分析法

敏感度分析法

竞情分析法

4、 财务报表和业务预测：分析数据背后的问题

1. 公司的各项经营活动在报表上怎样反映

2. 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表，利润表，现金流量表

3. 预算分析和控制4. 利润是如何形成的，盈利能力、获利能力解析

5. 各种利润率及各项成本费用比率分析

6. 如何利用财务数据分析并改善经营绩效

7. 传统财务分析的缺陷

5、企业如何营造持续性的赢利结构？

最佳资本资产结构

营运预测

最佳现金流预测：营运资本管理

最佳放账规模预测

最佳存货预测：

合理库存 VS 合理缺货

JIT，VMI

直观的量本利分析

盈亏平衡点

规模效应

产品价格体系

产品生命周期管理

滚动预算

投资回报模型

WACC

ROIC

IRR

NPV

Payback Period

第三部分：大数据和销售预测

一、市场整体预测

1、第三方市场预测数据2、公司战略分析和预测

3、业务部门滚动预测

二、企业价值链分析

1、价值链中的所有利益相关者

2、轻资产 VS 重资产

3、碎片华管理

三、客户分析

1、锁定目标客户

2、客户消费习惯和消费行为变化

3、产品（服务）附加值聚焦

4、客户需求偏好分析

5、客户服务和提升客户满意度

6、O2O，大数据和入口分析

案例：小米的“粉丝经济”是如何分析和满足客户需求的？

课堂思考：客户分析-真正有价值的客户在哪里？客户粘性怎么培养？传统行业和新经济的

客户管理有什么不同？

四、产品生命周期分析

1、产品（服务）生命周期和换代产品

2、产品综合策略研究

3、新品上市的数据跟踪4、盈亏平衡分析

5、销售计划和预算目标确定

案例：小米手机，盒子，路由器新产品策略和上市分析

五、销量趋势分析

1、 客户数趋势分析

2、 客户开发质量分析

3、 品类分析

4、 区域分布分析

六、竞争分析与管理

1、竞争对手的产品（服务）对比分析

2、竞争对手价格策略分析

3、竞争对手目标客户

4、培养差异化的核心竞争力

5、附加值突破口研究

案例分析：产品分析策略-矩阵分析

小组讨论：如何制定产品的价格体系？产品价格折扣管理应该怎么做？

七、制定经营方案和目标：利用财务数据进行决策

1、如何定价

2、如何确定年度产品投入策略

3、如何确定客户投入策略4、如何确定渠道投入策略

5、如何确定区域投入策略

6、如何制定年度营销预算

7、如何制定有效的销售人员考核指标

第四部分：大数据和销售运营管理

一、营销和财务部门的共同目标和分歧

1、共同目标：收入和利润最大化，成本最低化

2、分歧：长期和短期要求，客户满意提升和成本降低，标准产品和个性化产品

二、从财务角度看营销业绩质量

1、销售利润率

2、毛利率

3、存货周转率

4、应收帐款周转率

5、现金流量

6、成本结构

三、财务部门需要提供哪些数据

1、客户贡献率和增长率

2、产品贡献率和增长率3、定价和需求关系

4、产品的边际成本效应

5、区域市场的销售记录

四、如何进行销售数据分析

1、客户消费习惯

2、通道利用效率

3、客流峰值分析

4、商品比例分析

5、产品表现

6、区域表现

7、客户表现

8、渠道表现

9、销售人员表现

10、销售行为分析模型－用直观的图表激活您的销售团队

11、零售行业数据分析－零售门店的运营数据挖掘

12、市场份额

13、各类增长率

14、各类贡献率

五、 商品库存与采购分析 1、不同物流方式成本分析

2、JIT，VMI，自由仓库对比

3、库存结构和清库计划

4、最优库存 VS 最佳缺货

5、销售库存分析（哪些产品采购多了，哪些产品会断货？）

六、客户服务

1、订单履行记录中的客户服务质量分析

2、客户满意度提升计划与成本分析

3、客服和市场部门费用分摊和投入产出分析

案例分析：订单发出到客户签收的全过程跟踪及成本管理手段

第五部分：基于财务数据的采购和生产控制

一、生产分析

1、 作业成本法（直接成本和间接成本分析）

2、 高杠杆和低杠杆企业：变动成本和固定成本分析

3、 精益生产管理

案例分析：是生产损耗的问题还是采购成本的问题？

二、采购控制（采购和招投标分析）

案例分析：你的大供应商是谁？大宗物品涨价的影响会打击你多深？应付账款余额是否合

理？下月我还要准备多少现金？三、质量分析（质量成本管理）

案例分析：质量趋势—质量纪录中的问题

模块六：绩效考核和人力资源管理

一、绩效考核体系设计

二、预算和薪酬管理

案例分析：

1) 从工资奖金表中得出的信息

2) 销售经理激励和奖金分配方案应如何调整

小组讨论：年度薪资预算方案模型制定

三、人力资源结构分析

案例分析：公司员工结构多纬度分析

付华

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》