课程大纲

第一部分：新经济崛起和互联网时代企业财务应该如何应对？

1、为什么是【大数据】？网络带宽的大幅提升

硬件成本的降低

软件技术突破和普及

云计算的兴起

网络技术的发展

智能终端的普及

电子商务、社交网络、电子地图、现代物流的普及

物联网、车联网、各种APP的兴起

2、大数据与【财务转型】

大数据推动财务职能转型

基于大数据构建财务管理体系

财务管理体系的成功要素

基于大数据分析和应用的企业价值管理

财务会计/管理会计一体化核算考核标准

大数据和战略分析

资源管理和运用

业务和财务流程改造

财务管理的内涵和外延

公司内控和风险管理

ERP信息化建设

共享服务中心（Share Service Center）

资金集中管理（现金池）

控制与效率的平衡以大数据应用结果为考核依据

企业信息化建设和财务决策支持

要真正的经营分析而不是业绩报告

经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因

经营分析和决策支持需要的复合型人才

业务分析师的成长途径和专业水准

3、【大数据】与公司战略达成领域

课堂讨论：

1、大数据时代的互联网企业和传统企业财务管理侧重点有什么不同？

2、你如何看待阿里巴巴和腾讯的未来？以及他们的财务管理模式？

第二部分：【企业信息化建设】：ERP系统与财务信息化（FMIS）

1、战略信息化建设，你准备好了吗

古长城的烽火台还能解决现代通讯问题吗？计算机的出现成就了第二次工业革命远程雷达和太空武器：不见硝烟的信息化战争

信息化管理的现实需求：经济全球化和企业跨国化

互联网技术与“第三次工业革命”――（可再生能源＋互联网信息技术）

数字化企业――虚拟和实体的交锋

美国生产与库存控制协会(APICS)：良好的企业管理系统（MRP II/ERP）能够帮助企业获得：

库存下降30％～50％（库存周转率提高50%）

延期交货减少80％（准时交货率平均提高55%）

采购提前期缩短50％

停工待料减少60％

制造成本降低12％

管理水平提高，生产能力提高10％～15％

……

2、ERP系统和财务信息化建设是企业信息化的一部分，也是核心部分

是公司管理项目而不是纯IT项目

信息化建设要素和软硬件要求

业务信息化基础平台

商业智能与决策支持系统

基于Internet的管控体系

全新的员工价值管理理念

FMIS和ERP发展演变

ERP与FMIS的关系

财务信息化建设的关注点

ERP系统规划

前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）

只买贵的，不买对的？

谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？

第三部分：信息化建设准备和流程梳理

1、准备阶段

明确公司战略和年度计划

财务人员信息化知识培训和普及（重点是ERP和FMIS）

集团或公司业务模式和管控模式设定

公司信息化体系诊断（外部或内部项目组）

内外部资源分析（尤其是信息化建设资源）

公司整体流程梳理和改造（矩阵式或交叉式流程，分部门，分地区，分产品线，分市场，分销售或服务模式等）

财务职能定位和财务战略梳理

财务最佳管理和服务模式

财务信息化建设流程梳理及与公司整体信息化建设对接

2、认识误区，成功要素，综合保障

项目实施成功的关键要素

与办公自动化系统系统（OA）同步实施

实施的SMART原则

Scheme（项目规划）：组建团队，拟定实施计划

Manipulate（方案设计）

Activate（系统构建，测试和实施）

Remove（新系统上线切换）

Troubleshooting（持续支持服务）

系统实施的项目管理

组织管理

日程管理

进度管理

成本管理

质量管理

风险管理

沟通管理

问题管理

知识管理（文档管理，培训管理）

技术管理（反馈和升级）

财务信息化建设的价值管理（EVA和WACC理念）和变化管理

公司整体信息化建设

避免信息孤岛的负面影响

第四部分：信息化和共享服务中心

管理困境与信息化之痛，你是否经历过？信息系统管理＋流程管理，万事大吉了吗？

1、财务管理控制中的“鞭长莫及”与效率损失

机构、流程、工作内容同样化导致的综合成本增加，劳动生产率（productivity）下降

外部利益相关者（stakeholders）对企业管理提出的挑战？

共享服务中心的核心作用――创造价值（EVA增加）

兼顾服务与控制

数据收集和输入输出标准化和集中化

经营管理标准化

法定报告和管理报告标准化

交易处理标准化

决策支持标准化

业绩考核标准化

规模效应削减成本

集中更多精力推广最佳实践和技术

快速适应各种变化

2、推行共享服务中心的最佳时机

公司的信息化建设具备了远程数据传输和共享能力

符合和满足当地各主管部门的政策法规和规定，以及公司的内部控制要求

公司拥有的产品线、事业部、大区等管理层级超过三层

公司财务信息化已经无法满足业务模式和管理模式的刚性要求

公司的业务单元、客户、地区、国际化发展规模

前台和后台财务处理衔接效率是否下降？相互推诿？

部门和职能是否重叠？重叠是由于什么原因导致的？

共享服务中心只是选择之一（简单化，标准化，共享服务中心，外包）

3、创建共享服务中心的关键因素（SPORTS）

Site（地点选择）

Process（程序）

Organization（机构）

Regulatory（政策法规）

Technology（技术）

Service（服务）

即综合考虑成本、技能、稳定性、基础设施等要素

4、设计共享服务的关键原则

注重顾客服务

新员工为主（新规则）

扁平化组织

自主管理为主

5、共享服务中心模式选择

集团集中一个中心

按照产品线，事业部，大区或其他标准建立几个共享中心

按照跨国公司模式大区制分别设立共享中心

综合的不同层次的共享中心

财务共享服务中心和当地财务团队（业务支持和控制）的分工和职能界定（不交叉重叠也不遗漏）

内部服务水平协议

建设共享服务中心的关键步骤

可行性分析 （BUSINESS CASE)至关重要！

选择一个特定地理位置

确保有最高层管理人员的承诺

设计目标流程

确认流程

针对国家实施或针对流程实施

职能划转（migration）

6、成功实施的关键是学习和运用他人的经验和教训

7、变化管理

付华

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》