课程大纲

引子案例1：破解中国企业10大管理难题？

引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？

第一章.什么是现代企业人力资源管理的核心？

（目标、绩效及薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心）

一.人力资源及其特点

二.人力资源管理及其目标

三.现代企业战略人力资源管理是企业管理成败的关键所在

战略性人力资源管理定义

企业命运与HRM

日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣

现代企业面临的社会人文环境

现代战略性高绩效人力资源管理模式

四.企业人力资源管理的完整体系

五.目标、绩效及薪酬管理在企业人力资源管理中的地位

六.现代企业人力资源管理的核心方案推荐—3P模式

第二章 如何进行公司目标管理？

引子：企业高度业绩模型公式

一.目标管理概述

1.建立目标的意义

目标

建立目标的意义

2.从目标到目标管理

目标管理的基本思想

目标管理的含义

换句话说：目标管理是……

3.目标管理的意义

4.目标管理是绩效管理的前奏

案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了

5.目标管理的过程/流程

“目标管理”的具体流程

目标管理流程

二.目标管理的开端--企业战略规划及年度工作计划的制定

引子--企业的目的：要为股东创造价值

（一）公司战略规划的制定

1.什么是企业愿景

2.企业战略规划的意义

3.企业规划的方法

第一步，明确目的

第二步，制订五年目标

第三步，确定客户

第四步，确定竞争优势

第五步，找出理想的解决办法

第六步，发展和执行计划

第七步，财务分析

第八步，潜在的和外在的问题分析

第九步，相互依赖性分析

第十步，制订第一年计划

（二）与战略规划相配套的实施操作系统

支持战略的管理系统平台

管理平台运行机制

企业战略与实施操作系统总览图

（三）公司年度经营管理计划的制定

1.计划与计划管理

计划要素

计划管理—PDCA管理循环

2.年度营销计划

案例：APC有限公司2002年度营销计划目录

3.年度经营管理计划

三.年度计划下的目标分解管理

（一）目标体系的制定

（二）目标设定的程序/流程

目标三角形

目标设定流程

（三）如何制定合适的目标

目标的SMART原则

目标分解的核心

上级措施就是下级目标

目标制定的5W1H

目标举例说明

特殊项目目标举例

（四）各层目标的制定

企业目标部门目标岗位/个人目标

（五）目标分解方法

第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

第二步：上级/下属草拟下属的工作目标

第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：确定工作目标协议

第五步：明确目标考核标准

例子：降低费用6%的目标体系图

四.制定工作行动计划/主要措施细化

1.过程设计，你做了没有？

2.我们常犯的错误

3.目标的行动计划

4.行动计划的作用

5.有效行动计划的关键要素

范例：员工季度工作计划表

6.制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单

练习：目标工作单制定练习

范例：部门目标计划汇总一览表

范例：培训专员年度工作业绩目标计划表

五.行动计划的有效执行

1.你的计划是否符合要求

2.执行：用正确的方法做正确的事

3.应避免的问题

4.影响目标达成的因素

5.管理者的作用

六.执行行动计划时的时间管理

引子案例：中国B企业总经理的一天

（一）.时间管理的原因

1.时间计算练习

2.时间利用问题

15项浪费时间的主要因素

3.时间的独特性

4.时间管理概念

（二）.时间管理的原则

1.效率与效果

2.80/20法则

3.工作价值矩阵

工作价值矩阵事务分类表

工作矩阵结果

作一个高效的工作者

（三）时间管理理论的演化

（四）时间管理理论适用范围

（五）领导者个人的时间管理

1.有效时间管理的四个步骤

（1）行事月历价值

（2）参考行事月历表

行事月历制定方法

常规项目范例

常规项目表

私人重要事件范例

私人重要事件单

练习：行事月历制定练习

（2）运用待办单的原因

参考待办单表

待办单制定方法

确定时间优先顺序

确定重要度

有效制定待办单的几点建议

练习：待办单制定练习

2.时间管理的具体实用方法和技巧

（1）集中注意力在M2类事情

（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等

（3）学会拒绝，说不

（4）克服拖延

（5）同类事情同时做

（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病

（7）善于运用零星时间，增加时间利用率

（8）常规事项坚持养成良好习惯

（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间

（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间

（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。

（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。

（六）领导者对组织的时间管理

1 在组织中推行战略规划管理和目标计划管理

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

有效授权的原则

开会的艺术

有效开会的方法

会议八戒

（七）案例：国外A企业高层管理者的一天

七.目标执行的监控及执行的结果

（一）常用过程监控方法

范例：目标追踪单

范例：目标执行困难报告单

范例：目标修正单

范例：目标计划评估表

范例：主要业务指标追踪表

（二）目标的检查和反馈

（三）目标执行的三种结果

八.推进和实施目标管理应注意的问题

总结：目标管理的总结

第三章 如何进行绩效考评（管理）体系设计？

一.绩效管理概述

1.什么是绩效管理

绩效管理是一把双刃剑

绩效管理生态图

新一代的绩效管理系统

2.绩效管理的意义

绩效管理环

3.绩效管理流程

4.有效的绩效管理体系的特点

二.打造一流KPI考核体系—关键绩效指标与平衡计分卡的统一

(一)企业关键绩效指标（KPI）体系综述

1.企业关键绩效指标（KPI）介绍

关键绩效指标（KPI）的内涵

关键绩效指标（KPI）的用途

2.关键业绩指标分类

效益类营运类组织类

3.关键业绩指标的选择标准

4.企业关键成效领域分析

（二）平衡计分卡原理综述

1 平衡计分卡实施背景

2 平衡计分法与企业远景

3 用平衡计分法把测评与战略相联系

4.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架

5.平衡计分法与KPI的结合图示

（三）基于平衡计分法的KPI考核体系

1.KPI体系建立流程

2.如何设立绩效目标--KPI的分解

3.KPI体系中关键问题

4.公司级KPI体系的建立原则

5.公司级KPI体系的设计思路

6.公司级KPI核心牵引指标

7.制定工作策略的方法-鱼骨图

8.KPI绩效管理的系统框架

（四）具体探讨关键业绩指标KPI的设计方法

1）.关键业绩指标的设计步骤

职责说明的步骤

关键业绩指标反映关键业绩驱动因素

2）.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）

三.目标设定与业绩合同

1.业绩合同的定义及目的

2.合同具有两个作用

3.业绩合同设计流程

4.业绩管理合同各部分内容

5.对业绩合同组成要素的说明

6.管理人员业绩合同的设计原则

7.目标业绩合同书的填写方法

范例表：年度工作目标协议书

例子：某公司总经理目标业绩合同书

第四章.绩效评估的具体实施方法

一.加强对绩效评估的认识

（一）为什么要考评？

绩效评估的作用—对评估人

绩效评估的作用—对被评估人

（二）业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？

（三）员工考核与管理平台

（四）考核的六原则

（五）考核的困境

二.绩效评估的步骤

(一)准备阶段

选定考核对象和考核者

案例：技术服务部成员对考核者的看法

全员考核与专项考核各类考核者的优缺点

选择考核内容

制定考核标准

设计考核用表

考核培训

(二)实施阶段

以客观的态度进行考核

要公开考核标准

确定合适的考核期限

正确选择考核时间

保证考核的严肃性

(三)反馈阶段

反馈的意义

绩效评估反馈是不是必须？

绩效评估承前启后

反馈技巧

反馈的准备工作

反馈面谈

绩效面谈的总注意点

BEST反馈例子

绩效面谈的常见误区

(四)运用阶段

评价绩效；

确定薪酬/激励政策；

改善工作；

改进人力资源管理；

提高管理水平

评估结论的处理

开展总结性的工作改善讨论

三.绩效评估的常见问题

第五章.案例分析研讨

一.引子案例答案

引子案例2答案

二.MBA教学案例分析研讨

案例1:奥斯拉姆.塞尔维尼亚公司的绩效管理流程

案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系

案例3:北京某电子公司的目标管理考核

案例4:摩托罗拉的绩效评估

案例5:关于同行互评计分问题的一个简例

第六章.咨询案例分享

案例1: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享

案例2: 某知名房地产公司目标-绩效及工作计划成果分享

案例3: 某知名制造业公司目标-绩效及工作计划成果分享

结束语：播种与收获

付华

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》