培训目的

通过系统学习使学员了解新经济时代的特点，移动互联发展趋势，企业最新管控模式，企业内部控制制度的框架，树立全面风险管理的意识，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业运营的安全性与效益性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，全面掌握财务绩效考核的要点和具体操作方法，做到从战略管理角度实现内部风险控制和财务绩效考核的高度协调。

通过对新经济时代的发展历程剖析以及未来发展预测，使学员紧跟时代步伐，更新企业价值管理理念

大数据时代企业经营面临的新挑战、新风险，以及如何应对？

通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制体系完整而系统的认识

掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进

掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点

掌握集团面临各种风险的评估方法，并有效采取措施控制与防范风险

深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统“防火墙”

了解风险管理和绩效考核的关系以及集团绩效考核的重要性，掌握公司绩效考核的具体方法和步骤

实现公司质量管理、业务管理、财务绩效管理的和谐发展

提升公司的职业操守水平，从内部和外部完善全面风险管理

培训价值

通过本次培训，系统地介绍在大数据应用渐行渐近和移动＋互联战略被广泛认识和接纳的背景下，处在公司价值创造和价值管理核心圈的财务团队和风险管理团队应该如何应对？如何让大数据为企业价值做贡献？如何抓住移动和互联的机遇实现企业战略转型和为企业保驾护航？

（一）移动＋互联的大趋势：大数据是什么？企业级别的大数据如何构建和高效应用？公司经营管理体系和人员与大数据有什么样的关系？

企业信息化建设

MIS系统

ERP和CRM

云计算

物联网

亚马逊和Google为什么领先？

（二）大数据时代的企业战略和财务战略，以及风险管控着力点在哪里？

企业能走多远取决于战略高度和执行力度

大数据为企业战略插上翅膀

财务战略与大数据

大数据建设思路和财务如何激活数据

数据规划和财务使用策略

提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代财务分析和业务管控越来越依赖于精确的数据和卓越的分析方法

（三）实现由传统财务分析向战略财务分析转型，加强财务预警和业务决策能力

适合培训对象

首席财务官，财务总监，战略规划总监，经营管理总监，投资者关系管理，董事会秘书，审计总监，财务分析和计划总监，财务经理，财务分析师，财务主管等

课程大纲

一、迎接互联网金融和大数据时代的到来

1、为什么是【大数据】？

硬件成本的降低

软件技术突破和普及

网络带宽的大幅提升

云计算的兴起

网络技术的发展

智能终端的普及

电子商务、社交网络、电子地图、现代物流的普及

物联网、车联网、各种APP的兴起

2、大数据与【业务转型】

大数据推动各业务职能转型

业务管理体系的成功要素

基于大数据分析和应用的企业价值管理

业务运营，财务会计/管理会计一体化核算考核标准

大数据和战略分析

大数据时代的风险管理主要特点

基于大数据构建业务管理和风险管控体系

风险控制与管理效率的平衡以大数据应用结果为考核依据

企业信息化建设，财务决策支持和风险管理趋势

要真正的经营分析而不是业绩报告

经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因

经营分析和决策支持需要的复合型人才

﹣业务分析师的成长途径和专业水准

﹣企业风险管理体系设计

3、【大数据】与公司战略达成领域

大数据助推最新风险管理模式建立和优化

资源管理和运用

业务和财务流程改造

财务管理的内涵和外延

公司内控和风险管理

ERP信息化建设

共享服务中心（Share Service Center）

资金集中管理（现金池）

大数据时代公司管理人员必备的重要财务理念和值得思考的问题

协调发展和可持续增长

利润＋现金＋价值＋风险＋成长

资本资产结构优化

现金为王

资本成本

经济增加值（EVA）

4、互联网金融生态圈（产业链）及风险管理创新

资金募集

众筹平台

P2P平台

电商小贷

信托理财产品

资金理财​

互联网券商​（利用互联网平台，发展股票账户客户）

互联网基金​（利用互联网平台，发展基金业务）

﹣互联网银行​（利用互联网平台，发展银行理财业务）

资金运用

个人

小微企业

大中型企业

网上信用评估

大数据平台

小企业信用评级模式

案例1.蚂蚁金服

案例2.前海微众银行

网上风险管理

展业半径

小企业授信产品创新风险价值管理

第三方支付平台

PC端

移动端

虚拟货币

案例1：支付宝

案例2：财富通

案例3：比特币

金融信息服务和大数据平台

二、互联网环境下企业信息化建设：ERP系统与财务信息化（FMIS）

1、互联网技术与“第三次工业革命”――（可再生能源＋互联网信息技术）

2、数字化企业――虚拟和实体的交锋

美国生产与库存控制协会(APICS)：良好的企业管理系统（MRP II/ERP）能够帮助企业获得：

库存下降30％～50％（库存周转率提高50%）

延期交货减少80％（准时交货率平均提高55%）

采购提前期缩短50％

停工待料减少60％

制造成本降低12％

管理水平提高，生产能力提高10％～15％

ERP系统和财务信息化建设是企业信息化的一部分，也是核心部分

是公司管理项目而不是纯IT项目

信息化建设要素和软硬件要求

业务信息化基础平台

商业智能与决策支持系统

基于Internet的管控体系

全新的员工价值管理理念

FMIS和ERP发展演变

ERP与FMIS的关系

财务信息化建设的关注点

三、【风险管理综合解决方案】：大数据体系和信息化建设准备和流程梳理

1、数据化风险管控体系要素

明确公司战略和年度计划

公司信息化知识培训和普及（重点是ERP和FMIS）

集团或公司业务模式和管控模式设定

公司信息化体系诊断（外部或内部项目组）

内外部资源分析（尤其是信息化建设资源）

公司整体流程梳理和改造（矩阵式或交叉式流程，分部门，分地区，分产品线，分市场，分销售或服务模式等）

各部门职能定位和财务战略梳理

经营管理最佳管理和服务模式

财务信息化建设流程梳理及与公司整体信息化建设对接

2、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异

资本资产结构决策

财务分析决策

财务预测决策

财务投融资决策

成本决策

3、与办公自动化系统系统（OA）同步实施

实施的SMART原则

Scheme（项目规划）：组建团队，拟定实施计划

Manipulate（方案设计）

Activate（系统构建，测试和实施）

Remove（新系统上线切换）

Troubleshooting（持续支持服务）

系统实施的项目管理

组织管理

日程管理

进度管理

成本管理

质量管理

风险管理

沟通管理

问题管理

知识管理（文档管理，培训管理）

技术管理（反馈和升级）

四、移动＋互联时代的业务转型和风险管控点

1、大数据与战略成本管理

没有成本竞争力，就没有市场竞争力。

大数据与价值链分析

大数据与作业成本核算、作业管理

大数据与战略成本动因分析

大数据与生命周期成本核算

大数据与目标成本法

大数据与客户盈利性分析

大数据与产品定价

2、大数据与战略性全面预算管理

大数据对战略的支持

大数据与EVA，WACC，以及公司市值管理

大数据与现金流优化

大数据与精准预测

3、大数据与战略财务分析

数据库精炼的手段

大数据分类技术

大数据归纳和提炼

价值分析需要的大数据类型

大数据获取的补充手段

4、大数据与现金流和营运资本管理

大数据技术支持集团现金流管理

大数据与现金池

大数据与集团现金管控

大数据与营运资本管理

5、内部控制和全面风险管理体系

大数据条件下梳理公司流程

风险控制节点

大数据与内控

大数据与全面风险管理

6、大数据与战略投融资和收购兼并

大数据条件下的收购兼并战略

收购目标数据库

可行性研究

大数据与尽职调查

融资方案和手段

收购整合

大数据与并购后管理

五 你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？

传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）

身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？

1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产

2002-2003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了

2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护

2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产

2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失

2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。

不断被曝光的食品安全问题（苏丹红，瘦肉精，三聚氰胺等）

葛兰素史克销售代表在中国向医药和医药人员行贿问题

中国企业正企业面临怎样的挑战？

外部环境艰难

经济不确定性大

公司战略不清晰

组织结构松散，业务流程紊乱

激励机制不健全

信息管理技术落后或不到位

员工观念落后，对变革准备不足

外部环境无事不可在发生变化，仅仅有变化管理是不够的

运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题

案例分享：

（1）无锡尚德业务扩张和运营风险揭示：不好的内控体系可以为企业带来什么…

（2）美国投行高盛在2008年美国次贷危机中几乎毫发无损（而美林不得以被美国银行收购，摩根士丹利和摩根大通至今仍在疲于应付各种诉讼）：好的内控体系可以为企业带来什么….

（3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法：国内某金融集团的全面风险管理体系介绍

小组讨论：

（1）你在日常工作中遇到过什么样的业务运营风险，怎么处理的？

（2）你理解的高效和合理的内控和风险管理体系应具备哪些条件？

六 大数据时代构建公司全面风险管理框架

1、全面风险管理：战略和价值管理

企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性）

设计科学的风险管理框架

公司治理结构，内部控制和风险管理

2、风险宇宙图及其应用

3、企业面临的风险种类

4、风险地图

案例分享：

某国资委直属大型集团的风险管理体系框架要点

小组讨论：

（1）你知道国际出名的战略咨询公司最新的风险管理研究方向是什么吗？未来公司风险管理的核心在哪里？

（2）集团战略如何指导建立内部控制和风险管理体系？你知道的方法有哪些？

5、企业全面诊断的必要性和诊断方法

价值链识别和风险筛查

业务流程节点筛查

风险矩阵

6、企业风险容易在哪些环节出现？

业务部门和职责定位

公司信息化建设和风险管理

内部审计发挥的作用

风险薄弱环节

案例分析：金融控股集团或其他集团公司常见的风险薄弱环节分析

7、企业风险分析

8、企业风险如何驾驭和管控

9、风险评估方法和工具

10、流程管理和优化

11、绩效管理和内控风险的关系

小组讨论：

（1）大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？

（2）企业组织结构风险管理：试着设计你所管理组织的组织结构（设置原则、设置方式、风险管理等）。

案例分享：

（1）某集团公司内部审计标准流程和发挥的作用

（2）某境外上市公司合规SOX流程一览

七、企业内控和业务运营风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）

公司风险防范的四道防线

各责任中心（职能中心）

财务部门

内部审计

公司风险管理委员会

构建公司风险管理体系的关键成功要素和主要环节

组织架构环节

发展战略环节

社会责任环节

人力资源环节

企业文化环节

资金活动环节

金融业务创新环节

采购业务环节

销售业务环节

业务外包环节

财务报告环节

全面预算环节内部信息传递环节

成本控制和管理环节

营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）

售后服务环节

信息系统环节

筹资环节

并购环节

1、上市公司对内控和风险管理的要求及如何合规？

分组讨论：

（1）集团公司内控和风险管理部门如何赢得支持？各部门在风险管理中扮演的角色讨论

（2）如何说服公司决策层接受内控管理方案？

案例分享：

（1）某金融集团母子管控模式的设计

（2）并购整合---某集团的人力资源尽职调查

（3）某金融集团的文化设计的构筑逻辑

（4）某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中

（5）某金融集团的内控应用到资金管理建设中

（6）选择供应商的内控矩阵图

（7）如何选择不同的ERP信息系统

八、企业常用风险管理模型和风险管理报告

1、风险管理的量化措施及推荐的工具

PEST分析模型

风险评估鱼刺图

风险矩阵

雷达图

Z模型

内部控制实务

如何防范常见的舞弊

内控示例演示

常用风险管理报告格式

概述

风险管理人员及其职责分工

风险可接受准则

预期用途和与安全性有关的特征的判定

判定可预见的危害、危害分析及初始风险控制方案

风险评价、风险控制和风险控制措施验证

综合剩余风险评价

生产和生产后信息

风险管理评审结论

九、风险管理和内部控制效果评估即修正

1、优秀内控体系的最佳实践（优秀案例展示，风险管理的行业定制模型）

2、IT信息化系统建设和评价

3、流程设计和穿行测试

4、与内控有关的绩效考核指标设定

5、集团管控体系建设和执行情况分析

6、审批权限设计和流程化应用

7、内部控制分析报告

8、内部审计报告

9、绩效评估和奖惩机制

10、内控体系和流程优化

案例演示：某跨国金融公司全面风险管理体系在运营中的作用和不断修正改进示例

付华

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》