课程背景：

21世纪企业竞争加剧、市场无序、社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到我们面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该具备领导力。而领导力的核心就是影响力，一个优秀管理者和普通管理者最本质的区别就是领导力的高低。

管理者的“影响力”多来自自身的职权；而领导者的“职权”则来自自身的影响力，因此所有的管理者都必须要拥有领导者的角色。管理者只拥有下属，而领导者则拥有追随者。

企业在不断发展壮大中，管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队士气不振，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，执行力差，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！能解决上述问题本质的就得从领导力出发。

目前整个中国和世界处在一个地球村，在千年未遇之变革中，在固定的时代领导者可以学一套固定的模式，但在变化的时代，领导必须要学会随机应变。

课程受益：

1.掌握提升领导力的核心关键

2.学会如何从管理向领导进行转变

3.提升领导者的格局、境界，建立领导自身魅力

4.正确行使领导的权力，提升领导的影响力，成就魅力型领导

5.提升领导者影响力，运用影响力解决团队士气不振、缺少积极性等问题

6.学会育人、留人、授权等法则，解决人员流失、凝聚力不强、执行力弱等问题

7.提升领导者激励他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力

课程特色：

1、系统性——课程系统、架构清晰，内容前后贯穿、相互辉映。

2、有效性——课程内容为自身多年实践经验总结及无数学员论证的有效成果

3、应用性——非传统教学方式，旨在边学习、边思考、边实践。

4、趣味性——整个培训过程采用启发式、互动式、引导式、情景式教学方式。

课程对象：

企业中高层管理干部

课程大纲：

第一讲、“领导”揭秘

1、领导的定义

（1）领袖

孙子兵法云；一曰道，道者令民与上同意也，

（2）导师

共启愿景、描绘未来

2、领导力的核心——影响力

3、领导者的价值——培养领导者

4、管理VS领导的本质

第二讲、领导力建立的三个维度

1、他人——成为培养领导者的领导者

2、问题——建立领导力激发点

案例分享：领导力的建立

3、自身——“升华人格”

第三讲、领导力提升的五个层次

1、职位权利——大家追随你的是因为他们必须这样做

2、自愿/个人关系——大家追随你是因为他们愿意这么做

3、成绩/贡献——大家追随你是因为你为组织做出成绩与贡献

4、培养人才——大家追随你是因为你对他们的付出与培养

5、人格魅力——大家追随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的梦想

第四讲、领导力向内提升的本源

1、领导者需要经营的三件事

（1）时间、人力、财务

2、从管理走向领导

3、从管理走向经营

（1）小米、阿里、华为的经营策略

（2）领导者是关注事还是经营人

（3）获取员工追随力靠的是什么？

4、领导者的自我改变之道

（1）领导者想要提升领导力，首先要清楚改变自己与改变员工之间的逻辑关系。

5、领导者的影响力提升之道

内圣：格物致知、诚意正心

本源：修身

外王：齐家治国平天下

领导者的“道”与“术”

6、毛泽东的领导力提升智慧

（1）无关、局外、无为

（2）王阳明与毛泽东的领导哲学

第五讲、领导力对外的影响智慧

1、领导者的感召力

（1）下属愿意追随什么样的领导

从知己到知彼来看影响的本质

领导者驾驭和影响下属的核心根本

（2）如何让员工心甘情愿的追随

何为“敬天爱人”

华为靠的是什么在获取员工的追随

杜月笙的“人心至上”

2、领导者的容忍力

（1）包容力与影响力的建立

格局观与容忍力在组织发展中的应用

容忍力是领导力建立的一个很重要的基础

（2）员工犯了错到底该如何处理

（3）包容力建立的两种理论

3、领导者的当责力

（1)什么是当责

（2)当责与员工的影响

（3)企业出现问题的核心就是当责力的缺失

（4)责任与成就之间的关系

4、领导者的情绪控制力

（1）变权利为权威

（2）领导者不要随意在下属面前发火

太上下知有之、其次亲而誉之、其次畏之、最次侮之

（3）自身情绪的控制

领导者很好地控制自己的情绪，这样才能树立起你的威信与影响力

（4）建立上下级之间的和谐之道

4、领导者的以身作则

（1）经营下属的认同力

情景体验凝聚下属的策略

（2）领导者对下属指令效果差的原因是什么？

公司沟通、制度、执行是从哪出了问题？

下属为何执行力不强？

下属为何不够敬业？ 下属为何不愿主动加班？

（3）以身作则在领导力中的影响

追溯到2500年前孔老夫子的论语带给我们的思考

第六讲、领导者的育才与授权

1、领导人培育下属的两个维度

2、领导对下属的意愿培养

（1)何为意愿

（2)下属是否有意愿的参照维度

（3)意愿培养的三大步骤

3、领导对下属能力的培养

（1)判断下属能力的维度

（2)如何培养下属的能力？

定标准、给启发、不给答案

（3)能力培养的流程

4、对下属的有效授权

（1)从人的角度——意愿、能力

（2)从事的角度——风险、性质

第七讲、领导者的沟通力

1、沟通需要掌控的的三个要素

2、攻心式的沟通互动艺术

（1)适时点头，对下属的谈话给予肯定

（2)保持微笑，拉近距离、让下属没有压力感

（3)运用倾听，让下属感受到尊重

（4)实时回应，领导格局的体现

3、沟通时需掌握的五个法则

（1)喜悦心沟通法则

（2)同理心沟通法则

（3)包容心沟通法则

（4)赞美心沟通法则

（5)爱心沟通法则

4、领导者对下属的表扬与激励

（1) 前连后推法

（2) 前堵后截法

第八讲、领导者的组织执行能力

1、什么是执行力？

（1）员工与企业之间的现状

新商业文明下对执行的界定

（2）商业文化和结果文化

2、何为执行的结果？

（1）执行中存在的误区

做过程与做结果的区别

（2）结果的三大假象

态度不等于结果 任务不等于结果 过程不等于结果

3、 “执行”文化如何打造

（1）“干”的文化

（2）用“行动”创造结果

第九讲、成功执行的五个关键点

1、执行中不找任何借口

（1）执行力为何不好？

（2）执行任务失败后的现状

（3）“借口”背后的真相

2、执行任务要有“赢”的思维

（1）生存的“野”性

（2）狼的生存文化

（3）“执行意愿”的提升

（4）成功者的执行逻辑

（5）执行能力的训练——单点极致

（6）执行中的双赢思维

3、杜绝部门中一切的“抱怨”

（1)抱怨的本质

（2)抱怨在执行中所带来的“代价”

（3)抱怨的起源

4、以坚忍不拔、执行到底为原则

（1）遭遇困难，决不放弃

（2）不畏艰难，坚持到底；

（3）没有获得结果就继续创造结果

（4）学会拥抱未来

第十讲、成功执行的前提

1、向军人一样服从命令

（1）不折不扣、绝对服从

（2）公司战略的执行难点

（3）对领导的指令有所疑虑怎么处理？

（4）上级的指令出现错误该怎么办？

第十一讲、成功执行的核心

1、用心第一

（1）“用心”与“聪明”

（2）员工做事的误区

（3）“投入”与“获取”

（4）让自己与企业一条心

（5）成为企业“核心”层的两个通道

2、聪明第二

（1）先参照、后创造

（2）获取最直接有效的方法

第十二讲、成功执行的策略

1、要敢于去实践

（1）职场成长中的障碍

（2）高执行型团队的特点

（3）化被动为主动

（4）敢于不断的去实践

（5）执行中敢于不断的汇报与反馈

2、杜绝拖延、效率第一

（1）动物的生存法则

（2）先求“有”、再求“好”

（3）“适者生存”与 “快者生存”

（4）反应快一点、行动快一点、做事快一点

（5）职场能量公式

3、执行中要做到及时沟通

（1）有效沟通的前提

（2）沟通中误会产生的原因

（3）“主动”与 “被动”

（4）沟通中杜绝任何形式的“我以为”

（5）主动反馈工作的进展，与领导的目标保持一致

（6）反馈问题时，带上建议和解决方案

巨一铭

近20年企业管理和培训经历

清华大学EMBA总裁班核心讲师

世界500强谷歌（中国）执行力训练导师

曾任:立邦中国（世界500强）|事业部总经理

曾任：生命力控股集团 |安徽公司总经理

现任清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、华中科技大学、时代光华、前沿讲座、名家大讲坛等高校特约讲师，并在中国心理咨询网、中国营销传播网、中国总裁培训网等多家网站上设有专栏及特约撰稿；

巨老师拥有近20年企业管理和培训经历，长期致力于中高层管理、团队建设与打造、执行力提升训练。多年的培训与咨询经历让巨老师的课程具有实战系统的特点，擅长将多年的所思、所学、所悟和企业管理经验运用在课程内；授课中采用“以道驭术”的思维维度，让学员在思想上得到升华，在行动上得以提高，实现正真意义上的“知行合一”。因此在培训效果方面深受培训机构、高校、企业及参训学员的高度认可，目前在全国兼任多家企业管理咨询顾问。

实战经验：

世界500强外企立邦（中国）事业部总经理

全面组建并带领近百人的区域团队负责区域市场的销售开展及管理工作，实现公司年度任务的120%业绩指标增长；负责公司的年度指标制定与分解，公司大客户的协同谈判、公关，渠道目标的设定及规划以及经销商的日常管理与指导；与总部进行有效的沟通，完成总部的各项任务和指标，负责新产品上市的管理、新产品促销方案的规划与设计。

上市公司生命力控股集团安徽公司总经理

全面主持公司300多人团队的日常运营与管理以及对外业务沟通协调工作，包括年度经营指标制定与落实，公司的组织架构的完善，工作岗位标准的制定，各级管理人员的职责权限的明确。利用2年的时间，实现了公司业务百分之三百的增速。