培训对象：

企业中高层管理人员

课程大纲：

绪论：团队建设的四个层次

第一部分：团队目标建设的方法途径

第一节：目标

一、目标

二、企业目标

三、团队目标

（一）企业战略目标落实为具体的财务指标（KPI）

（二）非财务指标的工作任务

（三）企业部门之间配合性等工作产出法

第二节：制定团队目标的指导思想和实施方法

上半节：制定团队目标的指导思想

一、项目干系人

二、战略干系人

三、成功干系人

课堂练习及分享：“成功干系人需求分析”

下半节：制定团队目标的具体方法

一、基于客户的工作产出法

二、案例分析

三、工作产出法的价值

四、工作产出法的新结构

课堂练习及分享：“制作作业指导书的方法与技巧”

第三节：愿景

一、愿景

二、共同愿景建设方法之一

（一）来自实践的拷问

（二）团队目标和个人目标

（三）初级团队愿景建设方法

三、共同愿景建设之二

（一）团队成员的成长和职业成功

（二）职业锚

（三）职业锚的测量和确定

课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”

（四）职业发展的十个阶段辅导的要点

（五）与职业发展并行的家庭和生活周期九大规律的辅导要点

四、共同愿景建设之三（团队教练课程第三阶段的内容此处省略）

如何将团队目标变成成员追求的艺术

第二部分：团队成员修炼的方法与途径

第一节：团队能力训练

一、什么是团队能力

二、经验模式解决问题的能力

（一）5W1H思考模式

（二）ECRS思考原则

（三）戴明环

（四）5S

（五）工作（产品）处问题的追溯原则

（六）员工违规的追溯原则

（七）突发事件处理的流程

（八）迪士尼策略

（九）结构化思考模式

二、分解能力训练

三、综合能力训练

四、辩证逻辑能力训练

第二节：团队价值观训练

一、价值观是影响个人和团队的核心因素

（一）案例分析之一“同仁堂与三鹿奶粉”

（二）案例分析之二“乐业的福田精神的乐园”

二、课堂练习“最重要的五个”

三、成功价值观分析

（一）奉献与收获之间的关系

（二）工作与能力提升之间个关系

（三）博弈

第三节：团队情商训练

一、情商

（一）什么是情商

（二）情商管理的四个方面

（三）情商研究的两个结论

二、大脑原理

（一）大脑结构

（二）本能脑情绪脑及大脑皮质的运作机制

三、思想的威力

（一）限制性的信念

（二）丰盛的思想蓝图

（三）ABC法则

四、大脑处理情绪的策略和技巧

（一）结合与抽离

（二）身心互动技巧

（三）换框法

五、维护系统平衡的位置感知法

（一）位置感知法

（二）每一种位置的使用

（三）在工作上的应用及对我们有什么好处

六、解读他人的五原则

（一）每一个人都是“OK”的

（二）每一个人行为背后都有正面的动机

（三）每一个人当下的选择对他而言都是最佳的选择

（四）每一个人都有丰富的资源

（五）变化在发生并且将持续下去

第三部分：团队领导力提升的途径与方法

第一节：团队领导

一、什么是领导

二、识别人才的方法

三、用人的原则

（一）德才兼备原则

（二）因事择人的原则（能位匹配）

（三）用人所长的原则（能级效应）

（四）群体结构合理的原则（结构系统有序高效 ）

第二节：调动员工积极性的能力训练

一、行为的规律

二、来自50期MBA班的实践经验

三、规律探讨

（一）给予的艺术

（二）成就感唤醒

（三）“五性”与“三道”

第三节：复制一流的执行能力的训练

一、流程与流程管理

二、用流程打造一流的执行力

二、流程描述与流程再造

三、必备的三项基本功

（一）会描述流程固化经验传承经验使执行有规则

（二）会使用流程倒推解决问题

（三）发现未知问题能从流程角度思考解决问题

四、绘制流程图的一般规则

第四部分：团队文化凝聚力建设方法与途径

第一节：团队文化

一、什么是团队文化

二、团队文化的构成

（一）核心价值观体系

（二）理念

（三）道德标准与行为规范

三、文化是做什么的？

（一）团队文化是管辖团队灵魂和团队价值观的

（二）团队文化是要影响团队成员价值观和行为的

（三）团队文化是团队的软实力

第二节：先进文化

导论：何为先进文化？

一、儒家文化之精髓

二、道家文化之精髓

三、佛家文化之精髓

四、西方文化之精髓

五、马克思文化之精髓

课堂练习：“提炼团队核心价值观的方法”

第三节：建设团队文化的方法

一、强势文化场理论

二、案例分析与分享

三、规律研讨

（一）操作程序

（二）注意事项

王明基

管理心理学应用专家—王明基教授简介：

资深管理心理学/组织行为学专家，心理学与组织发展、团队建设、领导力整合专家，著名实战派培训大师。

清华大学、北京大学、浙江大学、西北大学、华南理工大学、美国内申大学、肯尼迪大学、加拿大皇家大学MBA、EMBA及总裁班客座教授。

曾为CETV-中央教育台《东方名家》节目主讲。

高校30余年教学研究经验，在组织行为学、人力资源管理、管理学的等面著述颇丰。

在企业“管理体系构建”、“企业流程再造”、“工作分析”、企业文化建设中的“强势文化场理论”方面有原创性的研究成果，是理论功底深厚的管理专家。

上个世纪90年代初开始介入管理咨询工作，成功为60余家企业在流程再造、工作分析、企业管理体系构建、企业文化建设方面进行了咨询，是有丰富实践经验的管理咨询师。

培训风格与特点：

王教授有深厚的理论功底依托，对哲学有很深的研究，有丰富的管理实战经验支撑，使其培训课程的深度具有哲学穿透力，培训风格幽默诙谐，互动性强，培训内容灵活多样、启发智慧，同时又极具操作性。不仅为学员传授知识，更为学员厘清解决问题的方法和思路，理论结合实际，方法上落地实用有效果，从而达到有效提升的目的，是能够将理论与实践结合又谙熟中国文化的培训师。

理论功底扎实、管理经验丰富、哲学修养深厚，善于洞察管理和人性的本质并不断追随国际前沿的研究成果，是能将先进的理论与中国文化紧密结合的实战型专家。

擅长领域：

王明基教授多年来一直关注人的成长、团队成长和企业成长，为此致力于不同层面的成长愿求。在管理学、组织行为学、人力资源管理领域，在中、高级管理人员能力提升培训，人力资源管理培训等方面颇有造诣。

【组织行为学领域】

(一)个体心理与行为规律：

1、能力方面，25种能力训练课程

2、情商方面，15种提升情商方法课程

3、价值观方面，转变重组价值观方面的10余个拓展训练课程

(二)领导心理与行为规律：

王明基教授凭借多年理论研究、咨询实践的功底创建了吻合中国国情的领导力理论模型，该领导力理论从管理的终极目标入手，通过构建企业与员工的命运共同体（包含，利益共同体、事业共同体、情感共同体、信仰共同体）提供了领导力的四大工具体系，揭示了领导力的本质，提供了提升领导力的方法途径。

(三)团体行为及心理规律：

集荣格等几大心理学大师的研究成果，提出团体动力学开展团队建设的理论模式和工具方法与手段。通过测量确定团队领导的四大领导风格、八大行为方式以及不同领导风格的两大管理优势和两大管理弱项，以及解决团队建设的八大工具体系。

(四)组织行为及心理规律：

组织行为及心理规律的三大领域（静态的组织构架，动态的组织流程和隐形的组织文化），入手解决提升组织运行效率的方法和途径。在流程再造和企业文化建设方法方面有独创的研究成果和工具方法手段。

【人力资源管理领域】

(一)战略人力资源管理

奠基在管理哲学基础的战略人力资源管理从企业的战略伙伴、人力资源管理的专家、组织变革的推进剂、链接企业与员工的纽带与桥梁四大模块阐明战略人力资源管理的理论与实务。是管理实践管理理论集大成的实战型课程。

(二)非人力资源经理的人力资源管理

站在职业经理人角度解释人力资源管理的应用型课程。该课程两个逻辑体系：

1、选、用、育、留体系；

2、第一，由一个人做事到带领一群人做事；第二，由带领一群人做事到用人调动员工积极性带领员工成长；第三，由用人调动员工积极性带领员工成长到运作一个团队，成为领袖级管理者的体系。

【其它领域】

(一)流程再造

(二)执行力

(三)CMTP领导能力提升计划

著作及出版物：

光盘：《用心做事》《用脑管人》《好主管直通车》《人力资源管理》

著作：《人力资源管理》《人事行政》《人事管理》《经理金典——用脑做事》

● 曾经服务过的企业：

世界五百强企业：汽巴染料（CIBA），庞巴迪，摩托罗拉，壳牌（中国），南方电网有限责任公司，中石油，中石化；

国内知名企业：中国移动、中国联通、国家电网集团、南方电网集团、航天一院（运载火箭研究院）、航天二院、航天三院、酒泉基地、中国铁建、中海油、中石油、中石化、中国建材、中国电力、中国铝业、北车集团、中国人民银行、中国建设银行、中国工商银行、中国银行、招商银行、光大银行、一汽大众、一汽丰田、二汽商用汽车、北汽福田、首钢、蒂森克虏伯、中集集团、海信集团、奥柯玛、青啤、奥迪斯电梯、中信集团，中外运空运、三美电机、新奥燃气、东海橡塑、山东鲁花、蒙牛、蒙东能源、新伟翔、天津信息产品有限公司（IBM天津合资公司）、滨田胶印、大连路明、光宝电子、英派斯集团、天宝光碟、大连三洋、宁煤集团、振华物流、重庆铃木、谷歌、用友、曲美家具、美克美家、北京地铁、中国长城工业集团、中关村实创环保集团、水晶石、昆明铁路局、北重集团、电研院、705所、昆明夜视、铁道部电气化勘测设计院、博泽、立白集团、中国风电集团、今麦郎、巴士传媒、中新药业、天津中药、神威药业、天士力等。

其他：

欲了解王老师授课风格，可登陆“百度视频”输入王明基老师姓名，即可搜索到王老师相关视频（注：授课录像与现场培训效果不完全一致，仅供参考）。