【课程背景】

众所周知人才的竞争是21世纪的企业竞争的核心，但是华为却讲“人才不是华为的核心竞争力，人才管理才是华为的核心竞争力”。企业的人力资源管理最终是要支撑战略落地的，但是很多企业的人力资源管理却与战略管理形成两张皮：

人力资源强调以人为本，支付的薪酬越来越多，但是员工活力却越来越不足？

人力资源理论一套又一套，但是企业业务却很难改进，不关人力资源的事？

每年人力资源部的考核指标（招聘指标，激励管理等）都完成的很好，但是业务指标却难以完成，为什么？

人力资源管理系统越来越完善，但是业务管理者却感到越来越被束缚手脚，这是对的吗？

年年做绩效考评，但是从员工到管理者都感到不满意，甚至认为绩效考评束缚了员工进取心，打破团队合作氛围，究竟是谁错了？

年年搞活动，搞团队氛围建设，但是企业团队的气氛却越来越沉闷？

这些问题在很多企业都存在，甚至人力资源管理大师拉姆查兰喊出了“解散人力资源部”。但是任总多次强调“华为的成功首先是人力资源的成功”为什么会这样？这就是本次课程的要回答的问题，也就是如何建立对准业务战略的人力资源管理系统。

【课程收益】

1、管理理念满天飞，学会如何选择适合自己公司的管理理念?

2、理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑

3、掌握基于业务的战略制定人力资源规划的方法

4、掌握业务战略制定绩效管理的方法

5、掌握围绕战略设定薪酬激励和非物质激励方案

6、掌握基于战略打造人才供应链的方法

【课程对象】

CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程大纲】

一、华为的成功在于“方向大致正确，组织充满活力”，而“熵减”是华为的活力源泉

1、现在管理理论犹如春秋时期的百家争鸣，到底什么理论是适合本企业的？

企业家会遇到各种理论，到底谁说的正确？

有人讲员工的满意度非常重要，有的管理大师讲员工满意度“毫无意义”

有人讲员工的忠诚非常重要，任总讲员工忠诚就是“overpay”了

有人讲为了保证考核公平公正要搞360度考核，但是又有人讲360度考核会让员工变成老好人

等等

企业家会遇到各种管理模型，到底什么是企业管理的主要矛盾？

五力模型

杨三角

两个关键机制解决企业竞争力

三大管理思想终极提升领导力

等等

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

2、华为为什么选择熵减作为企业管理模型

任总：熵减是华为的活力之源

管理学之父彼得德鲁克：企业的管理本质就是解决企业的熵增问题

3、“熵”是什么？

热力学第二定律

生命力在于熵减

耗散结构

4、华为的三元熵减模型

三元熵减模型之上下同欲

孙子兵法讲，上下同欲者胜

一致的愿景

工作的意义，企业的愿景的价值

一致的方向

从战略制定到执行的有效闭环是华为的执行力的根本

一致的行为

如何通过核心价值观选择同路人

一致的利益

“利出一孔”才能“力出一孔”

三元熵减模型之系统开放

组织的开放

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

人才的开放

案例：华为干部能上能下的历程与操作要点

氛围的开放

案例：华为为什么坚持每年搞干部的自我批判？

三元熵减模型之打破平衡

战略上的打破平衡

战略聚焦力出一孔

优质资源向优质客户倾斜

考核上打破平衡

坚持绩效考核的“活力曲线”

激励上打破平衡

火车头加满油

以奋斗者为本

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

二、战略人力资源规划

1、华为战略管理BLM模型最早是由人力资源部引入的

BLM模型保证了华为人力资源管理围绕业务战略展开

2、BLM从战略到执行

战略制定

市场洞察

战略意图

创新焦点

业务设计

战略执行

关键任务

正式组织

人才

氛围/文化

战略保障

领导力

价值观

3、华为的BP/SP制定流程和人力资源的角色

三、战略绩效管理

1、索尼天外伺郎：绩效主义毁了索尼

绩效管理让激情团队消失了

绩效管理让挑战精神消失了

绩效管理让团队精神消失了

2、为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考评？

绩效管理，员工不满意，管理者也不满意

绩效管理好像变成了人力资源的工具

3、绩效管理的发展历史

绩效管理来源彼得德鲁克的目标管理

MBO/KPI/OKR/BSC的不同

绩效管理的演进

4、绩效管理四部曲

绩效目标制定：起源于战略，终结于战略

案例：供应链的目标如何制定？

绩效辅导：检查与战略目标的偏离，战略落地进度

绩效考核：以终为始，从对战略目标的贡献来看考核

绩效沟通：不是让员工同意，而是围绕战略目标进行沟通

四、战略薪酬激励体系

1、公司薪酬激励的本质是什么？

激励体系设计的重心是围绕公司战略达成，而不是部门职责

公司：从战略到执行的催化剂

员工：从付出到回报的保障

如何打通激励的“任督二脉”？

2、物质激励是基础

物质激励的分类：

薪酬主要解决的是什么问题？

奖金主要解决的是什么问题？

长期激励（股票）和全局激励（分红）有什么不同？

物质激励的总和如何设定？

物质激励的结构如何设定？

物质激励效果往往只有三个月

思考：中国男足球员薪水那么高，为什么没有激情？

3、非物质激励是激发活力的关键

非物质激励也是有资源限制的

基于人性的非物质激励方案设计

员工内驱力的激发

非物质激励的分类

愿景与目标

发展与成长

荣誉激励

环境与氛围

4、负向激励

负向激励的常见误区

负向激励--热炉效应

案例：北非的项目群人员考核激励，如何实现北非地区部三年销售收入从6亿美金增长到22亿美金？

五、基于战略打造人才供应链

1、任职资格管理的误区

任职资格做成了复杂的能力评价体系

任职资格评价潜力吗？

任职资格是上岗标准，还是晋升的标准？

2、任职资格管理的本质

将公司战略需要的能力与员工个人成长需求的绑定

任职资格不看潜力

任职资格能力必须通过打公司的项目来衡量

3、华为任职资格标准体系建设

专业任职资格标准设计维度

专业任职资格标准建立步骤与方法

华为任职资格的分类分级

华为干部任职资格标准

4、华为任职资格管理体系

任职资格认证程序与结果评议

华为任职资格管理架构与职责

5、华为的人才梯队

基于业务战略的人才梯队盘点

基于个人能力识别的“蒙哥马利计划”

年度例行人才盘点

基于业务的“资源买卖机制”

6、华为的战略预备队

为公司未来三到五年战略需求培养人才

公司总干部为战略预备队建设责任人

华为战略预备队运作原则

华为战略预备队的进出机制

华为战略预备队的轮岗机制

7、华为大学

打造同路人的新员工培养机制

打造有强使命感的干部队伍

华为大学的运作机制

六、综合答疑

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员