【课程背景】

随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，原来的考核激励方式面临非常大的困难，而又缺乏更好的目标管理的手段：

VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？

对于初创型企业，KPI管理会束缚企业的发展，错失发展机会？

考核指标如何度量成为管理的难点，VUC大量的工作无法度量？

度量的出来的结果，与主管的实际感知差别很大怎么办？

员工对目标完成信心不足，希望把目标降下来？

员工对公司的总体目标聚焦不够，难以形成合力

等等

这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

【课程收益】

1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的应用场景

2、理解OKR对激发员工内驱力的价值

3、掌握OKR导入的关键步骤

4、掌握OKR的设定方法

【课程对象】

CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等

【课程大纲】

一、什么是OKR ？

1.绩效管理的底层逻辑

绩效管理的发展历史

MBO/BSC/KPI/OKR的优劣势是什么？分别适用于什么场景？

绩效管理的目标是什么?

为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考核？

为什么绩效很多企业诟病绩效管理，却又离不开绩效管理

2.KPI考核的为什么被不少企业抛弃？

KPI考核的弊端

VUCA时代对激发员工内驱的要求

驱动力3.0

自主

专精

目的（工作的意义）

OKR与KPI同属于MBO管理，他们有什么相同和不同？

3.OKR的来源

OKR的定义

什么是O，有什么要求？

什么是KR，有什么要求？

OKR为什么起源于英特尔、谷歌，难道是巧合？

为什么说OKR是目标管理法，而不是绩效考核法

4.众多企业为什么要选用OKR？

OKR能让我们抓住主要矛盾

OKR能让我们聚焦资源投入

OKR能让团队快速迭代

OKR让员工有了清晰的目标感

OKR增加了协作

OKR管理下，员工更愿意追求卓越

5.OKR适用的业务场景

哪些业务场景适合导入OKR？

什么样的员工适合OKR？

哪些公司的氛围适合导入OKR?

二、导入OKR的方法

1.OKR最适合哪些部门进行考核？是否可以全员OKR？

2.研发部如何引入OKR模式？功能部门如何引入OKR模式？

3.OKR的制定的原则

战略性原则

精简性原则

自我驱动原则

协商性原则

4.一个正常OKR的实施周期

OKR准备期

OKR目标确定期

OKR公示期

OKR执行

OKR复盘

案例：华为某研究所引入OKR

三、企业年度OKR实施步骤

1.OKR的松土培训

2.OKR适配度调研

3.OKR推行准备

IT准备

管理者赋能准备

4.制定为企业总目标.对内公布通知。

5.制定部门目标及具体行动并公布

6.管理层与成员都制定其个人目标和具体行动

练习：模拟进行OKR设定

四、OKR分部设定要点

1.公司设定OKR

公司设定OKR的三个关键抓手

2.部门设定OKR

部门设定OKR的三个重要环节

3.个人OKR自我设定黄金八步

整理出自己职责内的全面工作。

描绘出自己心目中理想的工作方法。

思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？

确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

决定目标的达成基准。

思考达成目标的具体行动。

确定出欲达成目标的必要条件。

整理出目标以外的例行管理项目。

五、导入OKR后，如何对员工进行考核？

1.为不宜将OKR的目标完成情况直接作为考核结果？

OKR管理的是公司最重要的工作，如果不应用OKR考核会带来什么问题？

2.为什么不宜应用360考核？

3.同行评议法

4.考核结果的应用

案例：华为某人力资源部门引入OKR后，考核的难点分析

六、OKR为什么在很多企业落地效果不理想？

1.OKR设定时容易犯的8个错误

2.OKR执行时容易犯的4个错误

3.OKR应用时容易犯的两个错误

4.OKR本身的5个短板及其应对

七、综合答疑

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员