【课程背景】

任总讲对高层管理者而言，最重要的两件事是“方向大致正确，组织充满活力”。中高层管理者是公司最核心的中流砥柱，但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：老板不满意，认为他执行力差，事情经常搞不定。员工、下属不满意，认为他只会狐假虎威。甚至自己对自己也不满意，每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的。在管理方面，员工积极性不高，没有人才可用；周边部门支持不多，掣肘不少；老板对自己信任不足，授权不足。

如何打破当前的管理窘境，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。

本课程重点讲授中高级管理者的管理难点，不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的技巧作为重点。

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程对象】

CEO、人力总监、企业中高层管理人员等

【课程大纲】

一、角色认知

1、中高层管理者常见的错误角色定位

1）土皇帝

过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。

强烈的控制欲，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

强烈的自我实现的愿望

认为上级不懂自己部门的业务还不断干扰自己

2）传声筒

在下级面前充当了上级的传声筒

不敢对上级提不同意见，或者思考不深提不出不同意见

对下级的提的不同意见，无法反驳，推责任到上级主管或者公司管理制度

3）民意代表

自己是“正义”的化身，公司和上级是“邪恶”的化身，为部门员工挣利益，正气无比

心里渴望着获得下属信赖和拥戴

认为自己在践行着“屁股对着领导，脸对着业务”

4）先锋标兵

以自己“懂业务”为荣，事无巨细亲力亲为

不懂也不愿意授权

5）甩手掌柜

以自己“不懂业务”为荣，开会口头禅是，“我不懂业务啊，但是我先说两句”

工作就是分配任务，出了问题就员工的责任

6）不断的在错误角色中转换

例如，本来是“土皇帝”，被老板一顿批评之后，就变成了“传声筒”

2、新上任中高层管理者往往阵亡在哪里？

1）高管空降兵3年阵亡率为什么到了90%以上

是因为空降兵能力不强？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

是因为老板识人出了问题？ 不能说老板识人90%都是错的吧

是因为人与岗位不适应？究竟是哪里不适应？

2）华为“三新”干部识别法

华为通用干部标准--四项基本原则

华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。“三新”中有“两新”，就容易出现干部阵亡

三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

3、领导力梯队--管理者的转身

管理者六次转身，每次主要矛盾都不相同

每次管理者的转身，都是一次脱胎换骨的变化，意识不到这一点，延续过去的经验往往是失败的

不了新的岗位角色要求，只是“随心所欲”，或者被问题推着走，“脚踩西瓜皮”，上文的错误角色定位就会出现，最终也是失败

3、华为领导力培训三个关键方向

目标管理

团队管理

企业文化管理

二、目标管理

1、目标管理的重要性

什么是目标管理？

彼得.德鲁克讲到，目标是提升知识工作者效率最关键要素。在华为，目标管理也是管理者的首要技能

为什么彼得德鲁克讲，“管理主管、管理自己、管理下属”三者之间管理领导最重要？管理领导是管理领导的什么？

2、目标管理的8个要点和错误的目标管理方式

首先目标是清晰的，不能出现领导认为有目标，下属不清楚目标的情况

其次目标是具体的，不能把大而空的口号当做目标

第三目标是相对稳定的，主管切忌把下属的目标变来变去

第四目标是要与下属达成一致，单方面的目标不叫目标

第五目标要可度量，有些目标可以定性描述，但是也要有标志时间

第六目标要有明确的质量，如，XX月XX日输出《XXX报告》不应该做为目标

第七目标要有落地计划，制定完目标就挂在墙上是没有意义的

第八目标要有明确的应用，完成不完成目标一个样，目标就会失去牵引力

3、典型的目标管理--KPI管理常见的问题及如何客服

目标制定如何向上管理？

如何赋予目标的实际意义？

如何将目标与下属达成共识？

如何激发下属接受挑战性的目标？

如何制定目标，避免目标快速失去牵引效果？

4、为什么很多企业的OKR管理最后变成KPI管理？

研讨：我们公司在目标管理过程中存在的主要问题是什么?如何克服？

三、团队管理

1、团队的形态

团队和群体的区别

团队发展的5个阶段及管理要点

2、情境领导艺术--差异化的管理模式

基于工作行为和关系行为领导力可以分为S1教练式 S2引导式 S3参与式 S4授权式。分别对应不同员工类型

基于员工的意愿和能力，员工可以分为 R1 R2 R3 R4

3、Lead与Manage

Lead和manage的具体表现

管理者需要懂业务吗？

为什么我国部队里提拔的为军长的多是步兵主官？

管理者通常阵亡在哪里？三新

90天转身，要对准什么？

管理者屁股对着领导可以吗？

为民请命是否可以？

为虎作伥是否可以？

你对公司的价值是什么？

成就别人才能成就自己；通过别人成就自己，必死无疑

公司为什么提拔你？但是你成功的要素却有可能是你进一步成功的绊脚石

二、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”

1、选

核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化

坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充

华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”

精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英

1、育

人才发展的第一责任人是员工本人

华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）

华为的专业任职资格体系

华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训

各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责

案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战

2、用

用的核心在于激发人的活力

在华为不论资排辈，年轻也能当将军。

打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？

华为考核为什么要强制正态分布？

激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？

人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠

华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？

华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？

华为的末尾淘汰是怎么回事？

为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？

3、留：

事业留人

感情留人

待遇留人

4、管：

“流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”

大胆授权是建立在严格监管的基础上

华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

5、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链

从人才为我所有，到人才为我所用

把一些世界级的专家用起来

开放的心态链接世界上一起优秀的资源

三、华为干部管理

2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”

1、华为干部管理体系的顶层设计

2、干部选拔通用标准

核心价值观是干部选拔的基础

品德和作风是干部资格的底线

绩效是干部选拔的分水岭

能力是干部成功的关键要素

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

3、干部任命三权分立

干部考察

继任计划

任命管理，三权分立

4、干部发展

成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待

干部90天转身

FLDP，高级管理研讨，

职业经理人反馈计划

干部自我批判是干部能否发展的关键

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

5、干部退出，

每年10%的末位淘汰

祛除平庸干部

6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）

附录 B 华为干部二十一条军规

四、集中答疑

对部分没有回答的问题集中答疑

现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员