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任总讲“华为的成功首先是人力资源的成功”,这里的人力资源实际是指的是华为的企业文化核心价值观。而“熵的原理”是华为核心价值观管理假设,“熵减是华为的活力源泉”。华为在2009年正式开始建设HR三支柱,很多公司也采用了人力资源三支柱,但是运作过程中存在很多问题:
1、如何做好人力资源规划,保障业务的成功?
2、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”
3、HRCOE脱离业务后,还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗?
4、HRCOE的制定政策如何在HRBP落地?
5、琐碎的HR工作交给HRSSC后,HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、
6、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位,而不是“伙计”的角色?
等等。 如何基于“熵减”的目标优化公司的人力资源管理,保障业务的成功,这就是本节课的主要内容
1、理解华为的人力管理的底层逻辑“熵减”
2、如何基于“熵减”谋划好人力资源工作
3、了解华为的HR三支柱的发展历程,华为HR三支柱与其他公司的不同
4、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势
5、了解数字化给人力资源带来的变化和机遇
CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等
一、HR的客户是谁?
1、HR的服务对象有哪些?
2、为什么说HR的客户也只能是企业外部客户(或者说是业务)?
力出一孔,人力资源工作必须聚焦
人力资源所有变革必须对准业务成功,而不是员工或者主管的满意
人力资源管理体系建设,为什么必须围绕业务展开?有没有例外?
二、为什么说“熵减”是人力资源管理的目标
1、熵的概念
熵的定律
开放、打破平衡、逆向做功、减少布朗运动
耗散结构
熵在哪里?
宇宙之熵
国家之熵
企业之熵 惠普、科达等企业案例
生命之熵
2、华为的核心价值观的管理假设是“熵减”
以客户为中心是减少布朗运动,“力出一孔”
长期艰苦奋斗是“逆向做功”
以奋斗者为本是“逆向做功”动力源泉
自我批判是“个人开放”的前提
3、华为之熵,生命之矢:华为如何“熵”的原理激发企业活力?
华为的宏观活力引擎
企业的自然走向
华为的平衡与静止
华为的厚积薄发
华为的势能积累
华为的微观活力引擎
个人的自然走向
个人熵增的结果-懒惰和享乐
华为人力资源管理熵减水泵
激发个人的活力
“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙
坚决反对盲目的“自主创新”
管理制度向外学习
案例:华为花20亿(超出当年华为1年利润)削足适履的学习IPD前因后果
在全世界各地就近建立研究所
员工聘用制度的变化—只求为我所用,不求为我所有
“打破平衡,逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径
坚持绩效考核的“活力曲线”
火车头加满油
以奋斗者为本
“耗散”华为组织的能量来源
华为组织和流程的耗散
案例:华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”
案例:日落法秘书处简化组织和流程
案例:华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击
华为干部的耗散
案例:1997年市场员工的大辞职
案例:华为干部末位淘汰机制,每年10%干部末位
案例:华为干部“考军长”和“祛除平庸”
华为员工的耗散
案例:华为员工的退休机制
案例:华为内部人才市场的建立
案例:华为的“蒙哥马利”晋升计划
华为知识和能力的耗散
案例:华为的自我批判
案例:华为大学的新的使命
三、华为为什么要用HR三支柱作为HR的运作模式?
1、华为人力资源部演进的历史
华为人力资源转型的四个阶段
华为为什么要构建HR三支柱?
2、HR三支柱构建的两个阶段
HR三支柱的初步构建
初步建设:全面探索建设HRSSC
打造典型:研发体系建设HRBP
全面推广:成立公司级变革委员会,全面推广
HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建
HRBP角色模型构建
HRBP赋能
HRBP在岗锻炼
3、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比
戴维尤里奇的HR三支柱模型
华为的HR三支柱模型
阿里的HR三支柱模型
腾讯的HR三支柱模型
4、华为HR三支柱详细介绍
HRCOE
华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分?
HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位
华为HRCOE的发展趋势
HRSSC
HRSSC角色定位
HRSSC服务定位
什么样的服务可以纳入HRSSC
华为HRSSC的未来发展规划
HRBP
HRBP 的模型: V-Cross模型
华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责
华为项目HRBP岗位能力要求
HRBP从哪里来?不愿意做怎么办?
华为HRBP岗位进阶及能力发展
华为HRBP常用工具
业务部门为什么对HR总是不满意?
四、人力资源年度规划如何去做?
1、人力资源规划的目标是什么?
2、年度人力资源规划的主要内容是什么?
3、年度人力资源规划如何落地?
4、如何评价人力资源规划的落地?
五、数字化给人力资源带来什么变化?
1、数字化给人力资源带来的优势
2、数字化人力资源管理系统的概要介绍
工作即记录,记录即数据
人力资源管理数据的建模
六、综合答疑
解鸿兴 老师
——华为人力资源高级专家
曾任华为全球技术服务部(2万自有人员+10万租赁)人才管理部长
曾任华为全球技术服务部秘书处(变革)负责人
曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长
华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”
华为人力资源管理金牌讲师
中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家
【个人简介】
2021年7月从华为退休,当前仍被华为两个部门返聘为顾问,为华为做人力资源数字化转型和领导力项目
解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验,在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践:
高绩效团队:负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目,担任项目经理。参考秦军激励模式,根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针,制定详细的考核激励方案,北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金,收入增长三倍,而人数基本稳定,交付效率也提升三倍。
中高层领导力提升:结合华为的干部四力,詹姆斯的领导力五项修炼,彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业(一个收入规模90亿,一个160亿)建立企业总经理领导力模型,并对公司中高层管理者进行赋能,
数字化人才转型:在华为全球技术服务部数字化转型项目,担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家,两年实现数字化赋能8000+人,培养数字转型种子500+,培养和选拔数字化干部和专家30名等,为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。
OKR实践:华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一,通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工,成为部门合作性最强的员工。
非雇员管理:2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》,10年以来一直在使用,管理10万+GTS租赁员工,并在华为全公司推广。
干部队伍建设:解老师代表北非交付与服务HR和业务团队,建立北非地区部交付与服务干部梯队,独创的干部管理“三三制”,4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%,变为部长级干部输出+30%
跨文化团队建设:2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作,2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作,有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验
解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验,对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究,总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论,将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合,并在华为多个部门和领域进行实践,取得良好的效果。
解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业,为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长,实现强企梦、强国梦而矢志奋斗!
【主讲课程】
华为类:
《战略人力资源管理:如何构建以业务为中心的人力资源体系》
《华为干部四力--中高层领导力提升》
《构筑人才倍出的干部队伍:华为干部管理实践》
《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》
《拥抱不确定,激发员工内驱力-OKR管理培训》
《人力资本增值高于财务资本增值:华为人才战略及落地》
《组织始终充满活力:华为企业文化建设》
《直道超车的秘密:华为高绩效团队建设》
《非人力资源的人力资源管理》
《如何打造以奋斗者为本的激励体系》
《人力资源三支柱:打造以业务为中心的HR队伍》
通用管理类:
《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》
《打造人才倍出的企业人才供应链》
《跨文化团队的搭建》
【服务的客户】
华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等
【学员评价】
我把任职资格体系建设叫停了,听了解老师的对任职资格的管理的阐述,后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总
听您讲的三元熵减模型,收益良多,非常期待您到公司现场指导一下
——乐豆平台总裁安亮
您讲的激励的本质,豁然开朗,非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总
解老师授课非常精彩,解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新
解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解,是真正人力资源的大咖,解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌
解老师讲课非常精彩,特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。
——太平洋人寿四川分公司总经理魏总
解老师的课程让我对人才管理有了新的理解,收获满满。 ——XX省会科技局局长
“三新”干部管理法对我启发很大,回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长
解老师对人力资源考核激励理解非常深,又深入浅出,让我豁然开朗。
——华为管理者培训学员
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