【课程背景】

现在很多公司包括中小型公司都已经认识到企业文化对公司发展极其重要的价值，也想效仿华为打造充满活力的企业文化。但是往往只是落入表面性工作，企业愿景和使命也制定了，核心价值观也上墙了，但是企业的文化氛围依然没有什么本质改变。

对很多公司来讲，建立高效的企业文化只是公司领导者，特别是创始人的诉求，对公司创始人有利，对员工只是一个“想让马儿跑，还不给马儿吃草”的管理手段而已。如此情况下，企业文化只变成一些贴在墙上的口号就是必然的事情了。

【课程收益】

1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握如何将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行

【课程对象】

CEO、人力副总/总监、HRBP及企业中高层管理人员等

【课程大纲】

一、企业文化的构成

1、企业文化由愿景、使命、核心价值观、企业战略构成。它们之间的关系是什么？

2、企业的核心价值观是企业文化的最重要的组成部分

企业的核心价值观是手段还是目标？比如华为以客户为中心是手段还是目标？

3、企业的核心价值观是与企业的管理制度是什么关系？与员工的行为是什么关系？

例如，华为的核心价值观从来没有“狼性文化”这个词汇，为什么华为的狼性文化却流传这么广？

研讨：在我们公司企业文化建设最难啃的硬骨头是什么？

二、华为企业文化核心解读

1、华为企业文化的变迁

企业文化是代表的是公司创始人对企业发展理解？

还是企业核心管理层对公司管理要点的归纳？

还是企业员工对行为达成的共识？

华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判之间的逻辑关系

2、以客户为中心

以客户为中心，客户是谁？内部客户是不是客户？

华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

华为为什么要选择以客户为中心？

3、长期艰苦奋斗

认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

艰苦奋斗的度量标准是什么？

4、以奋斗者为本

华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？一个HP的高管跳到华为后，怎么说华为才是真正以人为本

艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

5、自我批判

什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

如何坚持自我批判？

三、如何践行核心价值观

1、企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要

2、在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训

3、管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下

四、综合答疑

1、前面员工最头痛的绩效管理的答疑

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员