【课程背景】

热力学第二定律讲“一个封闭系统自然界都是从高温自动向低温转移，最终达到热平衡，在不能做功”这种情况称为“热寂”，这个系统就死亡了。“企业自然发展结果也是死亡，而我们必须逆向做功，用水泵把水抽到高处，这样企业就会恢复活力，这个过程就叫‘熵减’”。

企业的组织越来越厚重，规则越来越多，部门墙越来越厚重？

员工的进取心不足，老员工躺赢，新员工躺平？

公司很多高管、创业元老封闭保守，不愿意学习，也听不进不同意见？

原来的激励手段逐渐失去效果，但是又找不到有效的激励手段？

团队的气氛越来越沉闷？

。。。。。。

这些现象就是“熵增”，一个企业天然发展的趋势就是这样。那么华为是如何克服“熵增”趋势，逆向做功，保持企业活力的？您的企业可以从哪些方面改进，来改变这种趋势？这就是本次课程的内容。

【课程收益】

1、了解“熵”的定义和自然规律

2、理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑

3、学习华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力

4、掌握激发组织活力的三元熵减模型“同向、开放、打破平衡”

5、理解掌握优秀人才的三要素“胸怀大志、自我批判、追求卓越”

【课程对象】

CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程大纲】

一、在当前管理界百家争鸣的时期，但哪个管理体系适合我们企业业务实际？

1、当前的管理理念满天飞

五力模型

杨三角

两个关键机制解决企业竞争力

三大管理思想终极提升领导力

等等

2、应该选择并落地哪些管理理念？

很多管理理念“一学就会，一用就废”

管理理念太多，互相矛盾，越学越不知道该怎么管理？

选择的错误的管理理念，不仅会造成巨大管理成本的浪费，还会带来时间和机会的损失

3、企业家必须建立自己的管理模型才能

识别企业的管理的主要矛盾

辨识哪些管理理论是适合公司发展的

建立一致的企业管理体系

根据模型预测企业未来可能遇到的问题

制定系统性、整体性的改进方案

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

二、华为为什么选择熵减作为企业管理模型

1、华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？

任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源”

管理学之父彼得德鲁克：“企业管理的一切活动其实就是在对抗熵增”

爱因斯坦讲，“熵定律是宇宙第一定律。但是发现了还不如不发现”

2、“熵”是什么？

热力学第二定律

生命力在于熵减

耗散结构

3、熵的推论

国家： 如何从熵减看我国三十年的改革开放的三要素

家庭：小孩教育究竟应该快乐教育还是艰苦训练？

个人：为什么全球177位从零创业的企业家都是5点以前起床？

4、华为的三元熵减模型

华为从2012年开始选择熵减模型

三元熵减模型：上下同欲、系统开放、打破平衡

三、三元熵减模型之上下同欲

1、中国古代的管理哲学和当代西方管理学的统一

孙子兵法讲，上下同欲者胜

彼得德鲁克讲，知识工作者首要的是目标管理

MBO,KPI,OKR,等绩效管理工具，BLM工具、平衡记分卡，首先讲也是从战略到执行上下一致

2、文化上的上下同欲

华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”是一样的吗？

华为为什么要让听的见炮声的人进行决策？

华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”

3、战略上的上下同欲

华为的BLM模型与战略目标制定的五看三定

华为BEM模型的战略分解保证战略的一致性

从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环

4、激励上的上下同欲

从评议授予制到获取分享制

激励导向从公平分蛋糕到导向做大蛋糕

不同人群的差异化激励

5、思想上的上下同欲

工作的意义可以大幅提升企业效率

企业愿景的对员工是否有意义？

员工是否认为个人工作有意义？

四、三元熵减模型之系统开放

1、组织的开放

管理制度持续向外学习

坚决反对闭门造车式的“自主创新”

华为的日落法秘书处起到了淘汰旧制度的作用

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

案例：日落法秘书处简化组织和流程

2、人才的开放

在全世界各地就近建立研究所

员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

干部队伍板结，难以实现干部“能上能下”

“大轱辘不转小轱辘转” 。建立公司内部人才流动市场，鼓励员工根据自己特长和爱好公司内部流动

部门岗位开放比例

员工流动要求

原岗位释放期限

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

3、氛围的开放

自我批判是干部心态开放的关键

华为干部为什么要强调自我批判？

为什么越高级的干部越难进行自我批判？

企业如何让干部进行自我批判

如何牵引干部员工主动学习，不断更新知识？

五、三元熵减模型之打破平衡

1、战略上的打破平衡

战略聚焦力出一孔

优质资源向优质客户倾斜

2、考核上打破平衡

坚持绩效考核的“活力曲线”

为什么很多公司搞了“活力曲线”后，鸡飞狗跳，但是团队活力仍然不足？

3、激励上火车头加满油

火车头加满油的陷阱

以奋斗者为本

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

六、综合答疑

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员