【课程背景】

任总讲“华为的成功，首先是华为人力资源的成功”，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值。那么华为是如何实现建设人才供应链支撑企业的快速增长？如何进行人才转型，保障业务转型？

实事求是的讲，华为的人力资源管理也存在非常多的问题。我们在学习华为人力资源管理的时候，不分场景，不分良莠，全盘生搬硬套，学习效果大打折扣，还会带来人力资源管理风险。

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程对象】

CEO、人力总监、企业中高层管理人员等

【课程大纲】

一、华为人才管理纲要

1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值

2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的

华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起

华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明

华为应届生招聘不招“管培生”

3、以奋斗者为本，激发人才活力

华为为什么不强调以人为本，而是以奋斗者为本？

华为如何让人才充满活力，持续奋斗？

4、华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化

包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜

华为人才招聘的“掺沙子”

华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心

研讨：我们公司的人才管理纲要是什么？

二、战略为先，业务驱动的人才管理

1、基于业务战略的人才规划

明确支撑业务战略的人才战略

基于人才战略制定人才规划

人才规划要匹配业务业务发展

2、人才盘点与差距分析

预测业务发展对人才的需求

内部人才盘点

外部人才供应分析

人才差距分析

3、 输出人供应计划和岗位补充计划

制定年度人力招聘计划

制定空缺岗位补充计划

4、人才供应计划落入管理者考核KPI

人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？

人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？

5、人才供应进展季度回顾和优化

三、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”

1、选

核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化

坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充

华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”

精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英

2、育

人才发展的第一责任人是员工本人

华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）

华为的专业任职资格体系

华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训

各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责

案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战

3、用

用的核心在于激发人的活力

在华为不论资排辈，年轻也能当将军。

打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？

华为考核为什么要强制正态分布？

激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？

人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠

华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？

华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？

华为的末尾淘汰是怎么回事？

为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？

4、留：

事业留人

感情留人

待遇留人

5、管：

“流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”

大胆授权是建立在严格监管的基础上

华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

6、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链

从人才为我所有，到人才为我所用

把一些世界级的专家用起来

开放的心态链接世界上一起优秀的资源

四、华为干部管理

2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”

1、华为干部管理体系的顶层设计

2、干部选拔通用标准

核心价值观是干部选拔的基础

品德和作风是干部资格的底线

绩效是干部选拔的分水岭

能力是干部成功的关键要素

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

3、干部任命三权分立

干部考察

继任计划

任命管理，三权分立

4、干部发展

成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待

干部90天转身

FLDP，高级管理研讨，

职业经理人反馈计划

干部自我批判是干部能否发展的关键

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

5、干部退出，

每年10%的末位淘汰

祛除平庸干部

6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）

附录 B 华为干部二十一条军规

五、集中答疑

对部分没有回答的问题集中答疑

现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员