【课程背景】

任总讲华为的成功首先是人力资源的成功，而HR三支柱是华为人力资源的核心架构。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，2013年基本完成。那么华为为什么选择HR三支柱模式？HR三支柱模型对哪类企业比较适用？华为的HR三支柱与戴维尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同？与阿里和腾讯的HR三支柱有什么相同和不同之处？ 华为的HR三支柱模型落地要点在哪里？这就是本课程要回答的问题？

【课程收益】

1、了解华为的HR三支柱的发展历程，理解什么样的公司适用HR三支柱

2、理解典型的四类HR三支柱的运作特点

3、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势

4、了解华为HR三支柱的短板以及改进建议

【课程对象】

CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等

【课程大纲】

一、华为为什么要用HR三支柱重构华为的人力资源部？

1、华为人力资源部演进的历史和HR三支柱的构建

华为人力资源转型的四个阶段

华为为什么要构建HR三支柱？

业务部门为什么对HR总是不满意？

HR也对自己不满意

华为构建HR三支柱的难点---HRBP

HRBP从哪里来？不愿意做怎么办？怎么才能做好？

2、HR三支柱构建的两个阶段

HR三支柱的初步构建

初步建设：全面探索建设HRSSC

打造典型：研发体系建设HRBP

全面推广：成立公司级变革委员会，全面推广

HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建

HRBP角色模型构建

HRBP赋能

HRBP在岗锻炼

二、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比

1、戴维尤里奇的HR三支柱模型

2、华为的HR三支柱模型

3、阿里的HR三支柱模型

4、腾讯的HR三支柱模型

5、海尔从HR三支柱模型演化为SHARP模型

三、华为HR三支柱详细介绍

1、HRCOE

华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分？

HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位

华为HRCOE的发展趋势

2、HRSSC

HRSSC角色定位

HRSSC服务定位

什么样的服务可以纳入HRSSC

华为HRSSC的未来发展规划

3、HRBP

HRBP 的模型： V-Cross模型

华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴

华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者

华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者

华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者

华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者

华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者

华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责

华为项目HRBP岗位能力要求

华为HRBP岗位进阶及能力发展

华为HRBP常用工具

BLM模型

GROW模型

四、华为HR三支柱的不足和改进探讨

1、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”

2、HRCOE脱离业务后，还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗？

3、HRCOE人员从哪里来，从业务中来还是从HRBP来？

4、琐碎的HR工作交给HRSSC后，HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、

5、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位，而不是“伙计”的角色？

五、集中答疑

对部分没有回答的问题集中答疑

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员