【课程背景】

现在很多公司包括中小型公司都已经认识到企业文化对公司发展极其重要的价值，也想效仿华为打造充满活力的企业文化。但是企业愿景和使命也制定了，核心价值观也上墙了，但是企业的文化氛围依然没有什么本质改变？

您的企业是否存在如下问题？你是否有如下困惑？

主管希望员工践行核心价值观，但是员工认为是空口号而已

员工认为核心价值观就是“老板不想给钱，还想让员工多干活”的忽悠

一个人的价值观几十年形成了，企业能够用企业价值观改变员工的价值观吗？

一个企业核心竞争力在产品和管理，核心价值观能够构建企业核心竞争力？

一个企业的核心价值观主要是来自于创始人，还是员工共同讨论的公约?

华为的企业文化传说的这么厉害，华为企业文化真正内涵是什么？

华为企业文化如何传承和践行的？

如何让我们企业员工践行自己的核心价值观？

。。。。。。

回答这些问题，就是本次课程的主要目标和内容。

【课程收益】

1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握“7步法”将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行

【课程对象】

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、企业文化的是怎么形成的？

1、企业文化之前是管理假设

企业创始人的人生观和价值观

企业过去成功的要素

面向未来企业成功的关键要素是什么？

2、企业文化的四个层面与体系

表层物质文化

浅层行为文化

中层制度文化

核心精神文化

企业文化体系

3、企业文化的构成

愿景

使命

核心价值观

企业战略

企业文化的外在特质

4、华为企业文化及发展历程

华为企业文化的管理假设

华为的愿景、使命、核心价值观及其关系

华为企业文化的形成及其发展历程

企业创立-1998

1998-2006

2006-2011

2011-2018

2018-

二、华为核心价值观内涵是什么？

1、华为核心价值观的逻辑

2、以客户为中心

谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？

案例：2002年华为为什么不介入房地产？

案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

两者在“态度”方面是相同的

以客户为中心要求产品开发方向对准客户

案例：领先一步是先驱，领先三步是先烈

以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

客户满意是华为一切工作的准绳

案例：华为人力资源纲要2.0变革目标是什么？如何衡量

华为为什么要选择以客户为中心？

以技术为中心

对准竞争对手“跟随战略”

以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

案例：杨元庆嘲笑马斯克

3、长期艰苦奋斗

长期艰苦奋斗错误概念澄清

认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

“艰苦奋斗”概念在华为的变迁

以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

艰苦奋斗的度量标准是什么？

华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

行业的特点

国家的阶段

员工的特质

4、以奋斗者为本

“以人为本”与“以奋斗者为本”

“以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

华为如何以奋斗者为本

考核：拉开差距

短期激励 :奖金

长期激励：调薪、配股

非物质激励：金牌员工等

发展机会：优先提拔

华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

5、自我批判

什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

三、华为核心价值观是如何传承和践行的？

1、核心价值观首先是“识别人（同路人）”，其次是“影响人”，最后才是“改变人”

2、管理制度设计是践行核心价值观的基础

华为的业务流程设计

华为考核激励制度设计

华为干部制度设计

华为海外艰苦补贴方案

华为自我批判管理制度

3、干部是传承核心价值观的“染色体”

干部的选拔标准

年度劳动态度评价

干部升职前OEC调查

干部MLFB调查

干部的末位淘汰

4、核心价值观的研讨培训，确保价值观不走样

新员工入职核心价值观培训

FLDP管理者核心价值观培训

高级管理核心价值观研讨

战略预备队核心价值观培训

5、日常的文化宣传

口号上墙

图片上网

行为上身

四、华为如何通过核心价值观打造企业竞争力？

1、“上下同欲者胜”

孙子兵法 “道、天、地、将、法”

以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

“利出一孔，力出一孔”

2、“风吹不到根深的大树”

艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰”

华为不赚快钱

板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术

“想一夜暴富的人不适合华为”

案例：华为坚持不上市

案例：华为每年研发投入超过销售收入10%

华为已经经历过5次生死考验

1993年第一次生死考核

1997年第二次生死考核

2003年第三次生死考验

2012年第四次生死考核

2018年第五次生死考核

2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验

3、“熵减”持续激活组织

封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”

以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减

拉开差距，形成势差，激活组织动能

4、“蛋壳从内向外打破”

VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍

一个想往上走的人才会愿意进行自我批判

自我批判就是“蛋壳从内向外打破”

五、民营企业如何打造并践行核心价值观（“七步法”）

1、根据正确的管理假设建立正确的核心价值观

2、梳理支撑核心价值观的制度和流程

3、将核心价值在现有的流程制动中“打点”

4、根据核心价值观补充缺失的制度

5、根据核心价值观刷新干部标准

6、根据核心价值观优化干部“选、育、用、留、管”

7、建立核心价值培训制度和宣传制度

六、综合答疑

解鸿兴

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员