【课程背景】

干将强，则企业兴。所以，企业务必要强化带队伍管理者的综合领导能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是骨干员工、技术专家，或者是某一方面的业务能手，但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的技术人才或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何带领团队、引导组织等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的晋阶式课程。

【课程收益】

1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。

2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。

3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。

4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

【课程大纲】

第一讲 管理者的角色认知与定位

一、破冰：

一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。— 拿破仑

1、拿破仑在强调什么？

2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平

3、新形式下的管理现状

二、360度全面认知领导力

1、从宏观视角看领导和管理的区别

2、从微观视角看领导和管理的区别

3、领导与管理对组织的作用

4、领导者和管理者的区别

5、现实中领导与管理水平的发展状态

二、组织中不同层次对管理者的能力要求

1、技术能力

2、人际能力

3、决策能力

三、组织对管理的立场要求

1、不是“民意代表”

2、不是“沉默羔羊”

3、不是“个人观点”

四、管理工作的四项基本准则

1、大是大非讲原则，小事小节讲风格

2、管理之中讲服务，服务之中讲管理

3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣

4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略

五、从业务到管理要避免的工作误区

第二讲 领导者以“初心”作则

一、谁是激流中的“关键人”

1、你是“舵手”，还是“领航员”？

2、领导者发挥的是“组织优势”

3、卓越的团队共葆“初心”

二、让“初心”成为组织的“共同信仰”

1、农民起义为什么不会成功？

2、“初心”的意义和基本阐释

阐明“我们是谁？”

阐明“我们干什么？”

阐明“我们去哪儿？”

3、组织哲学的“三大基石”

核心价值观——信念共识

共同使命——命运共识

共同愿景——事业共识

4、给组织注入信念，让团队放眼未来

四、共葆“初心”的四个根本性问题

1、为什么？

2、为了谁？

3、成为谁？

4、凭什么？

五、“初心”指导组织的“六大行动指南”

日程表证明你的注意力

放大“关键事件”

制造故事就是制造影响

明智选择你的呈现形式

有针对地测评和提问

奖励就是对组织的示范

第三讲 目标导向要事第一

一、揭秘时间管理的本质意义

1、时间与我们的关系

2、忙人的告白

3、时间管理的核心是事件管理

二、第五代时间管理法则

1、第一象限：紧急而且重要

2、第二象限：重要而不紧急

3、第三象限：紧急而不重要

4、第四象限：既不紧急又不重要

5、应把时间放在哪个象限，为什么？

三、牢记“要事第一”

1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急

2、判断要事的参照标准

3、第二象限工具与自我管理

4、如何做到要事第一

5、日程表的四项关键步骤

四、“要事第一”的评判标准

1、怎么界定何为要事？

2、如果做算是第一？

第四讲 敬业员工成功路径

一、解析盖洛普路径

1、可预知的企业发展路径

2、成功路径的八大要素

3、从路径看内因决定外因

4、找到路径中的管理干预区

二、解析Q12测试

1、Gallup盖洛普全球数据库数值

2、敬业员工的四个阶段

3、管理者对应需要改变的

4、敬业员工的成长旅程

三、层级之间的影响

1、加入公司，离开经理

2、如何看待跨级的影响

3、做因才适用的优秀经理

第五讲 领导者的品质

一、从“将才”到“帅才”的嬗变

1、为将和为帅的差别

2、楚汉之争：为什么英雄干不过流氓？

3、为什么盟军总司令是艾森豪威尔？

4、两个英语老师的对比：马云和俞敏洪

5、你是牧羊人，还是领头羊？

6、卓越的领导者通过比较认清价值

二、值得人们信赖的领导者都具备什么样的品质特征？

1、古今中外卓越领导者的异同点

2、全球领导者品质的统计分析

3、人们眼中理想的领导者是啥样？

真诚——

前瞻性——

有激情——

有能力——

4、从值得追随者信任开始

第六讲 因人而异的情境领导模式

一、领导者的成长路径图

1、领导者的“熔炉”

2、领导理论与模式的区别

3、情境领导的“第一原则”

二、领导者的行为与风格

1、领导者的基本行为模式

工作行为与关系行为

2、管理者的四种管理风格

S1告知式解析

S2教练式解析

S3参与式解析

S4授权式解析

3、领导必须“因人而异”

4、领导风格没有好坏只有恰当

5、领导手法强调丰富性

三、领导者如何正确识别下属

1、领导者应如何界定下属？

2、团队如何才能取得有效的成功？

3、领导者与下属的动态关系

4、下属工作状态的定义与分类

5、正确评判下属的能力

知识（学过没有？）

经验（做过没有？）

技能（练的如何？）

6、正确评判下属的意愿

动机（想做吗？）

信心（能做吗？）

承诺（将会做吗？）

四、差异化的领导艺术

1、领导风格如何与下属对应图谱

2、情境领导的三步流程

3、成为团队中真正的核心

第七讲 领导者的权力与影响力

一、权力和影响力的认知

1、权力等于你可能的影响力

2、领导者为什么会有权

3、下属为什么追随你

个人权力

职位权力

4、个人权力与职位权力的关系

5、权力不在于多少在于运用

6、权力如何变为影响力

一、影响力的原则与建立

1、影响力的基础

对特定群体的归属心理

对杰出人物的崇拜心理

对行为表率的模仿心理

对领导权威的服从心理

2、影响力的类型

3、立威造势的七个秘诀

二、领导者的七大影响力类型

第一类：专业影响力解析

第二类：信息影响力解析

第三类：指示影响力解析

第四类：职权影响力解析

第五类：奖励影响力解析

第六类：关系影响力解析

第七类：强制影响力解析

四、影响力与领导的准确匹配

1、影响力与领导的关系

2、影响力与下属的匹配

3、影响力的两个层级

4、没有影响力就没有有效领导

第八讲 当责不让贡献结果

一、厘清“当责不让”的真义

1、当责，站在管理最前沿

2、何谓“当责不让”

3、“当责”与“负责”的区别

二、责任在我，问题止我

1、缺乏责任，就不会发现问题

2、你是组织的左右手还是左右脑？

3、自身价值VS 贡献价值

4、是迎难而上还是知难而退？

三、放弃“指责”才能“当责”

1、团队最要不得“指责”

2、“指责”的三大危害：

3、化“指责”为“当责”的方法

四、组织中各层面的当责本质

1、高层当责——决策：定原则

2、中层当责——运营：保效能

3、基层当责——操作：讲效率

五、让团队中人人当责

1、群体性失责现象

2、团队责任意识下降的三大主因

情境的复杂性

从众心理

责任的不明确

六、对症破解“责任分散”

1、锁定“一对一”责任

2、管理者率先垂范

3、打造“利益共同体”

七、贡献结果是价值体现

1、你是做任务还是做结果

2、领导者必须澄清的执行误区

任劳任怨 ≠ 执行

履行职责 ≠ 执行

完成任务 ≠ 执行

勇于负责 ≠ 执行

3、定义结果的“三大要素”

可衡量

可交换

有时效

4、结果导向，自我成就

第九讲 赢取未来挑战现状

一、挑战成就卓越

1、挑战是成就卓越的机会

2、挑战现状四方面

态度上——勇气时刻

方案上——外脑革命

行动上——步步为赢

风险上——实践中学习

3、带着目的去挑战

4、勇气时刻 = CVC×I

5、让机会从外部涌入

二、勇于尝试和冒险

1、“步步为赢”的意义

2、怎样来做“小小成功”

3、认清领域里的机会

4、看看你经验之外的世界

5、创造性行为的来源

6、做有弹性的人和组织

三、实施挑战的GAFRP行动五步骤

1、目标/问题

2、面对现状

3、确保成功的关键因素

4、资源

5、行动方案

第十讲 教练赋能激励人心

一、理解教练技术的价值与意义

1、绩效背后的推动力是什么

2、推动绩效的三个教练工具

目标认同及能量级

CUP技术

SEA技术

3、 教练式领导者的“持续跟进”

二、让绩效飞起来的“一对翅膀”

1、 打开水龙头：开放式问题的魔力

提问中的“能量线”

2、有力的主导：封闭式问题的运用

关注所向，能量所在

3、更高阶的发问——将批评变为询问技术

三、教练式赋能的“三支利箭”

1、深度倾听技术

听声 —— 聚焦“事实/观点”

听音 —— 聚焦“情绪N' 感受”

听心 —— 聚焦“需求N' 意图”

2、有力提问技术

开放式导向

未来导向

如何型导向

3、赋能的两大反馈技术

积极性反馈的BMA技术

发展性反馈的BID技术

四、 使认可个性化

1、明确期望和目标

2、激励的七个要素

3、期望最好的结果

4、激励问卷测评

5、培育你的关系网

五、庆祝价值实现和胜利

1、用庆祝构建大家庭

2、深度激励需要注意区别对待

个人奖励凸出个性化

集体奖励重在仪式感

3、富有创造性地奖励

4、营造仪式感的事件

潘鹏

潘鹏

—— “PLT 全景式™领导力训练”创立者

国家工信部中小企业局 “经营管理领军人才”项目 “领导力项目”指定讲师

美国领越®领导力、情境领导®中国区 授权导师

清华大学长三角/继教院/河北院/深圳院四家学院 讲师

北大纵横/北大博雅商学院 高级讲师

浙大/武大/华科大/西交大/中南大等EDP 中心 高级讲师

中国人才研究会金融人才专业委员会 特邀讲师

中钢协职业培训中心 特邀讲师

中建八局/仁和药业/万嘉集运等企业 管理顾问

从09年起至今，每年都要为中电投黄河公司处级、科级、党务班、政工班等及青年储备干部进行领导力及管理培训

【授课风格】

潘老师学识广博，培训风格生动幽默，培训中倡导 “三实”原则，即：实战、实效、实用，结合自身丰富的实践经历，深入浅出，在培训中教授大量方法和工具，“鱼”与“渔”兼而授之，使学员在培训之后，能够结合各自工作即学即用，进行实践操作。

【授课特点】

现场氛围是成功的保障，能否调动起受训学员的好奇、好问、好学的心理不单单是靠优秀的课题，更重要的是靠课程内容以及讲师如何引出、如何引导、如何总结点评，开启学员观念的转变，随后再辅以知识的更新和技能的讲解，课程多采用演练加点评的形式， 现场案例丰富、轻松自然、生动有趣，以解决实际工作问题为核心，运用案例分析、情境模拟、管理电影分享/研讨、测试题检验等，起到豁然开朗的作用。另外，很多学员认为培训学习一天是件很辛苦的事情，所以，潘老师在授课过程中注重寓教于乐，笑里藏“道”， 使受训学员乐中闻 “道”，课后勤于践 “道”。

【 说明】

实际授课以分组式的互动教学，培训方式与时间的比例大体上如上图所示， 但根据不同课程的需要也会进行相应的调整，为此，此图仅供参考。

【专长领域及主讲课题】

『主要研究领域』

领导力 / 中高层系列

『主讲课程』

《PLT全景式™领导力之旅》

《领导者的五项修炼》

《领越领导力》

《情境领导》

《聚合力——从干将到卓越领导者》

《高效能人士的七个习惯》

《MTP——管理者综合能力实战特训营》

《深度管理——突破管理困境的五项深度》

【服务客户】

政府机构：人民日报社、中国航天研究院神舟五分院、宁夏区委组织部、黑龙江省国 资委、河北省中小企业局、河南省工信局、长春市发改委、来宾市人民政府、柳州市委组 织部、吉林市委组织部、许昌市委组织部、鄂尔多斯市东胜区党委、广州市越秀区政府、 苏州市高新区政府、常州市武进区政府、东营市东营区政府、东营市妇联、潍坊市妇联、 陕县人民政府、江西省地勘局、秦皇岛市工信委、福建省质量协会、山西省民企协会……

集团央企：中钢协、中铝集团、中国有色、中化集团、中建一/三/五/八局、铁道部铁科院、中国冶金工业出版社、首都钢铁集团、酒泉钢铁集团、本溪钢铁集团、马鞍山钢铁集团、新冶钢、津西钢铁、四川达钢；中石化齐鲁石化、中石油长庆油田、壳牌石油、森美石油、巴陵石化；宁夏神宁集团、神华大雁煤业、枣矿集团、扎赉诺尔煤业；一汽解放汽车、二汽东风卡车公司、中国重汽集团；湖北粮油集团、祁连山集团、广州白云机场……

外企民企：魏桥创业集团、奔驰汽车中国之星、三星中国技术服务公司、百事可乐山东公司、深圳宝能集团、新希望六和饲料、益海嘉里销售公司、养元集团、中外运华中公司、中远佐敦、深南电路、新疆特变电工、西王集团、国技互联、星星电器、佛山照明、济民可信药业、仁和药业、蜀中药业、国华医药、千汇药业、北京赛特集团、万华集团、内蒙古庆华集团、三远集团、利群集团、卓诗尼集团、道道全集团、史丹利集团等……

金融证券：工行北京、临汾等分行；建行深圳、青岛等分行；中行南宁、拉萨等分行； 农行北京、惠州等分行；招行深圳、宁波等分行；中信济南、沈阳等分行；浦发昆明、南 宁等分行；光大西安、兴业中山、华夏天津、平安威海、广发广州分行等；招银大学；山 东省农信社、日照市银行业协会；各地农商行/农信社/邮储行合计50余家，北部湾/裕隆 /民泰等地方银行20余家；平安集团银保事业部、太平人寿山东公司；晋商消费金融公司； 中投证券公司、中原证券青岛公司、融益财富、新华信托等证券/财富机构10余家……

电力行业：【电网代表】：华北电网公司、南方电网调峰调频公司、山东电力集团、辽宁电力公司、内蒙古电力集团、安徽电力公司、甘肃供电公司、浙江电力党校、江苏省送变电公司;北京/天津/深圳/福州/银川/贵阳/杭州等市供电公司…… 【电厂代表】：华能玉环电厂、沁北发电厂等；华电浙江分公司、福建发电总公司等；大唐新余发电厂、三门峡电厂等；国电大同发电公司、小龙潭发电厂等；中电投黄河公司、宁夏分公司等；长江电力溪洛渡电厂、向家坝电厂；国投电力、浙能集团、粤电集团、协鑫电力、龙源电力……