【培训背景】

为适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式。在全球经济进入深度转型调整时期，只有通过对上游资源的控制、战略合作伙伴的优势互补、产业链的缔结和延伸、销售渠道的布局和控制、集研发和生产以及市场拓展的深度融合等等战略模式去布局市场与渗透市场，才能在弱肉强食的生态丛林中，获得新的生命力。李克强总理自上任以来，一直致力于推动我国发展方式的转型，打造中国经济的升级版。“克强经济学”的核心在于结构性改革，而生产结构的改革是重中之重，国企作为国民经济的重要支撑，国企转型必须从思想认识、体制机制、创新动力等方面深层次分析原因，实现内生转型、自觉转型、主动转型，学习国内外优秀企业引领转型的先进理念和经验。企业转型符合企业战略的主要特征，因此企业必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。企业转向新的发展目标和模式时，在战略制定过程中，还应该逐一厘清自身的核心能力，配合转型期战略，达到资源能力提升。

【培训目的】

通过本次培训，帮助企业顺利渡过转型期，完善公司治理、明确战略、管理提升、文化转型、对接市场，实现企业成功转型与资源能力的全面提升，达到经济效益和社会效益的协调增长。

【培训对象】

各大中型国有企业、集团公司、上市公司、拟上市公司、改制和拟改制企业、银行、证券公司董事长、总经理、三总师、董（监）事会成员、董事会秘书、董事长（总经理）助理等。

【培训大纲】

一、“克强经济学”背景下的国企改革

1、“稳增长”“促改革”“调结构”三者之间的关系

2、“克强经济学”的核心在于结构性改革

3、国有企业要在调结构中发挥主导作用

3.1国有企业分类监管；

3.2国有资产有进有退，能做加减法，低效资产退出；

3.3立足于产业升级的要求，对国有企业进行新一轮的重组。

二、新时期国有企业转型升级必要性及转型路径

1、国有企业改革的发展阶段和“第三次国企改革”：产权制度改革、抓大放小、结构调整。

2、新时期国有企业转型升级的外因分析

2.1宏观环境带来的挑战

2.2中观行业环境带来的挑战

3、新时期国有企业转型升级的内因分析

3.1现有产品、客户、业务结构问题与挑战

3.2现有企业商业模式和盈利模式分析

4、新时期国有企业转型升级的路径

4.1战略转型

4.2管理转型

4.3并购重组

三、新时期国有企业转型升级的路径一：战略转型

1、企业增长的七个自由度分析

互动：结合企业实际，对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析

2、产业链发展路线图分析

互动：结合企业实际，对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析

3、企业经营模式分析

互动：结合企业实际，对本企业进行经营模式现状分析与转型路径分析

4、企业现有业务的加法减法合并法

4.1多元业务情况下的战略转型及其路径

4.2单一业务情况下的战略转型及其路径

5、做大做强做优主业

5.1改造提升主业，促进产业结构升级，向产业链高端推进，增加产品的附加值，延伸产品生命周期，获取行业竞争优势

5.2积极培育和发展战略性新兴产业，寻求新的经济增长点，为企业获得新生和新的发展机遇提早谋划。

互动：总结汇总本企业所有可能的转型路径

四、新时期国有企业转型升级的路径二：管理转型

1、对标管理与管理转型

1.1--企业对标管理的引入背景分析

1.2实施对标管理对企业的重要意义

1.3对标管理指标体系与管理体系的搭建

案例：中国电力行业对标管理工作实践

案例：中国移动对标指标体系与管理体系搭建

案例：日本推动对标管理的实践

2、流程管理与管理信息化转型

2.1规划采购流程 杜绝采购风险

2.2加强安全生产管理 提升企业效益

2.3信息化——技术与业务的融合：国企信息化历程回顾；国企信息化现状及问题分析；国企信息化建设的五大体系

3、法律管理与全面风险管理转型

3.1国企风险事件解读

3.2国企法律风险及防范

3.3建立全面风险管理体系：收集风险管理初始信息；设计全面风险管理的过程；风险评估；企业全面风险管理的策略选择；企业全面风险管理的方案选择；剩余风险的管理；风险沟通；监督与改进；风险管理效果测试；建立企业全面风险管理档案；

4、人力资源管理转型

4.1最新国企人力资源管理相关政策法规解读：薪酬管理类制度、业绩考核类制度、中长期激励类制度、人事管理类制度

4.2目前央企人力资源管理七大问题解析

4.3未来国企人力资源发展方向

5、企业文化建设

5.1企业文化与党建管理

5.2企业文化与反腐倡廉管理

5.3国有企业化育之道与企业文化系统立体再造

五、新时期国有企业转型升级的路径三：并购重组

1、近年央企投资并购市场图景

2、央企投资并购的风险解析：投资风险、法律风险与整合风险

3、投资决策管理是保障并购成功的关键：投资决策的组织、流程、制度与项目管理优化

4、全面预算管理是企业提升财务管控能力的关键：战略目标分解、经营计划制定、资源配置链接与全面预算制定；公司预算与单元预算的平衡；预算执行跟踪分析与考核激励；预算控制的反馈机制与差异分析

5、成功的投资并购：并购重组的方案设计；确定收购对象；收购企业的一般程序与阶段重点；并购后企业整合的关键

潘朝金

中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司总裁

曾任南京钢铁集团财务总监

曾任上海复星产业投资公司投资总监

北京大成律师事务所企业改制部主任

中国企业联合会客座教授

清华总裁班特聘教授

北京大学民营经济研究院主讲老师

中科院研究生院主讲老师

中国人民大学企业改制研究所特聘研究员

潘朝金老师简介

【个人简介】

著名咨询专家，1991年，毕业于南京大学产业经济学专业，硕士学历，在大型企业集团的高层管理岗位上有近20年的工作经验。长期从事国有企业改制、融资并购、集团管控、管理咨询、产业整合、资本运营、风险管理等工作。参与策划和实施了全国首例上市公司的要约收购，主持或参与了中国航空集团、中石油、中石化、中国电子信息产业集团、中国电子科技集团、中国煤炭地质总局、中国铁路工程总公司、中国铁路建设总公司、中国节能投资集团公司、中国铝业、中交集团公司、中国保利、国家邮政公司、南京钢铁集团、莱芜钢铁集团公司、山东某矿业集团等多家大型国企及其下属企业的整体改制和主辅分离；组织或参与了多起融资并购和重组工作；主持南方电网、首钢集团、河南某省级集团、中国煤炭地质总局、中铁工、中铁建、中国电子信息产业集团、中交集团公司、安徽某矿业集团等大型企业及其下属企业的战略咨询和管理提升项目；参与国务院国资委有关转型期国有企业的研究项目和海外企业改制项目的研究；对大型企业的公司治理、集团管控、战略咨询、产业整合、资本运营、风险管理等具有深入的研究和丰富的经验。

【主讲课程】

战略与资本运作课程：

《战略管理》

《中小企业融资》

《中小企业并购》

《投融资管理与资本运作》

《资本的博弈—重组、并购与反并购》

《企业投资并购战略规划与投资风险管控》

《房地产企业战略与养老地产投资分析》

集团管控与公司治理课程：

《公司治理》

《集团公司管控》

《母子公司管控》

《集团财务管控》

《6P管控突破操作方案》

《企业战略突围与集团管控体系建设》

《转型期房地产企业集团化运作与公司治理》

【授课风格】

深入浅出

潘老师授课往往从社会热点切入，结合企业运作实例，深入浅出，逻辑严谨，思路清晰，把复杂的资本运作与运营之道用最容易理解最容易引起共鸣的方式表达和阐述，使学员快速提升理论认识水平。

实战性强

潘老师结合多年知名企业高层管理实践，结合实际主持并操刀多家大、中型企业集团以及创业型、成长期型企业的资本运作与管理咨询实例，在讲课穿插诸多国企改革、资本运作、融资并购、战略咨询，公司治理及中国企业国际化等方面的案例点评和解析，使学员可以有效地用于实践。

现场互动

潘老师管理经验丰富，培训现场控制力强，可以结合学员的需求，进行半天以上的现场互动讨论，学员现场提问，老师现场解疑答惑，培训现场气氛活跃，学员积极性高。

【客户见证】

部分院校客户：

北京大学、清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学、中山大学、中国人民大学、南京大学、武汉大学、天津大学、华中科技大学、北京航空航天大学、中科院EMBA研修中心、华侨大学、宁波大学、山东大学、西南财经大学、厦门大学、深圳大学、兰州大学、湖南大学、西南交大、成都科大、郑州大学、重庆大学、四川大学、江西财大、中央财大、北京经贸大学、上海理工、中南大学等

企业客户:

交通行业：河南交通投资、青岛交运集团、国际航空、深圳航空；

能源行业：中国华电、内蒙古电力、新奥集团、河北巨恒、南京钢铁；

装备制造行业：徐州工程、中国机械、西安启源机电、建中管桩制造；

勘察设计行：铁道第三勘察设计院、中铁设计院、城市建设研究院；商贸流通：青海中国电子、保 利科技、中国船舶、青岛交运、中铁物流；