课程导言

1.科学——管理是最古老的人类实践，原始人打猎、迁徙，都离不开管理。但是，管理学却是最年轻的科学。1911年，泰勒出版了著作，《科学管理原理》，那本书的出版，标志着管理学的诞生。

2.层次——管理学诞生后，一直在演化。泰勒提出的科学管理，核心是作业管理，随后，管理学通过吸收整合，发展出五个新层次，即岗位、流程、结构、机制、文化（见下图）。

3.全貌——六个层次的管理，是企业管理的全貌。为了让学员了解全貌，本课程沿着管理学的演化道路，依次说明各层次管理的目标和方法。

课程收益

1.视野——管理者看管理，会受日常事务的影响，不容易看到全貌。这种现象，就像苏东坡诗中说的，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”学习本课程，能让管理者跳出局限、全面认识管理。

2.路径——管理者想改善管理，通常不知道从哪里入手。这种现象，类似俗话说的，“老虎吃天，无从下口。”学习本课程，能让管理者透过纷繁的表象，发现改善管理的路径。

目标学员

成熟企业的中高层经理、新兴公司的创始团队

课程大纲

第一章 演化回顾：回顾管理演化

课前思考：如果古代管理者来管理现代企业，他们需要学什么知识？

一 衡量管理的两个标准

1.效果：做正确的事，提高经营水平，增加收入

2.效率：正确地做事，提高运营水平，降低成本

二 管理的演化过程

1.作业管理：把作业分解为动作，泰勒，1911年

2.岗位管理：把任务分解为作业，法约尔，1916年

3.流程管理：把项目分解为任务，福特，1913年

4.结构管理：把部门整合为组织，斯隆，1946年

5.机制管理：把组织整合为系统，毛奇，1858年

6.文化管理：把系统整合为社群，霍夫斯泰德，1972年

本章的教学目标：让学员理解管理的科学性和实践性

第二章 作业管理：提高个人效率

课前思考：员工的绩效不好，谁的责任更大，是主管还是员工？

一 影响个人效率的因素

1.缺少方法，企业对员工的指导不够

2.缺少反馈，上级对下级的辅导不够

二 提高个人效率的手段

1.时间分析：什么方法最省时

2.动作分析：什么方法最省力

三 动作/时间分析的成果

1.操作手册：记录，把最优工作法写下来

2.绩效管理：应用，把最优工作法行为化

案例讲解：为什么星巴克的成长特别快？

本章的教学目标：让学员了解提高个人效率的工具和方法。

第三章 岗位管理：提高团队效率

课前思考：是不是员工越辛苦，公司的经营就越好？

一 岗位效率的障碍

1.客观障碍：任务对能力的要求过高

2.主观障碍：员工的能力发展有局限

二 提高岗位效率的手段

1.岗位设计：通过技能互补，降低岗位的能力要求

2.岗位轮换：通过技能丰富，拓宽员工的能力边界

三 岗位管理的成果

1.效率提升：提升团队工作效率

2.能力提升：提升个人专业水平

案例讲解：为什么麦当劳的连锁经营最成功？

本章的教学目标：让学员了解提高团队效率的工具和方法。

第四章 流程管理：提高项目效率

课前思考：为什么有些公司的副总特别多，而有些公司不设副职？

一 流程效率的障碍

1.客观障碍：流程的质量低，类似没有好的菜谱

2.主观障碍：执行的质量低，类似没有好的厨师

二 改善流程的方法

1.改善流程质量：优化流程的各个因素

2.改善执行质量：优化个人的交付成果

三 流程管理的成果

1.项目执行可规划：避免流程设计缺陷

2.项目执行可改善：消除流程运行缺陷

案例讲解：为什么海尔能裁掉中层管理者？

本章教学目标：让学员了解提高流程效率的工具和方法。

第五章 结构管理：保证部门协调

课前思考：为什么医院和工厂的结构不一样？

一 组织结构的效果障碍

1.客观障碍：组织结构与组织目标不一致，例如，农庄吃大锅饭

2.主观障碍：组织结构与个人理解不一致，例如，等级的身份化

二 优化结构的方法

1.类型分析：分析组织结构的类型

2.功能分析：分析组织结构的功能

三 结构管理的成果

1.结构诊断：基于结构的目标预测

2.结构优化：基于目标的结构调整

案例讲解：为什么苹果能超越诺基亚？

本章教学目标：让学员了解改善结构的工具和方法。

第六章 机制管理：保证决策合理

课前思考：董事长和CEO的职责有什么不同？

一 组织机制效果的障碍

1.客观障碍：决策过度集中，机制无法系统化

2.主观障碍：高层事必躬亲，机制无法常态化

二 机制改善的方法

1.后台支持：董事会专业委员会

2.平行支持：跨职能的平行小组

三 机制管理的成果

1.系统性：公司能超越个人意图

2.纠错性：公司能纠正个人失误

案例讲解：美的集团为什么能逆势增长？

本章教学目标：让学员掌握机制优化的工具和方法。

第七章 文化管理：保证文化适应

课前思考：企业文化为谁服务，为员工服务，还是为资本服务？

一 企业文化的效果障碍

1.客观障碍：文化不适应环境

2.主观障碍：员工不理解文化

二 文化优化的方法

1.理念排序：文化理念的顺序排列

2.范式转化：理念行为的提取固化

三 文化管理的成果

1.适应行业：文化适应行业要求

2.代际传承：文化顺应社会趋势

案例讲解：为什么日本公司的创新不如美国公司？

本章教学目标：让学员了解文化重塑的工具和方法。

第八章 执行要点：逐步优化管理

课前思考：规范管理应该从哪里开始，是从战略开始，还是从销售开始？

一 规范管理的过程，点线面

1.点：以销售或研发为起点

2.线：以营销或创新为线索

3.面：塑造营销和创新系统

二 规范管理的推进步骤

1.效率阶段：从动作到流程的推进

2.效果阶段：由结构到文化的推进

三 规范管理的成果

1.人效改善：人均产值的提升

2.时效改善：时间效率的提升

案例讲解：华为的管理，是怎样逐步形成的？

本章教学目标：让学员理解规范管理的步骤和方法。

刘向明

刘向明

组织学专家、管理学者

清华大学继续教育学院课程讲师

清华大学职业经理训练中心高管教练

CCTV2年度雇主调查评审专家

曾服务于

沃尔玛商业咨询公司，担任咨询经理；

阿尔斯通华能事业部，担任HRD；

梅塞尔南中国区，担任总裁助理；

中华英才网，担任董事会顾问；

比特营科技公司，担任CEO。

2019—2021，培训过的企业

京东、小米、百度、网易、58同城、搜狐、居然之家

中科院人工智能研究所、中国建设研究院、公安部交管研究所

万科地产、中建地产、融创集团、富力地产、建发地产

建设银行、民生银行、国家开发银行、北京银行、友利银行

郑州商品交易所、大连商品交易所、上海证券交易所

中船重工、中航工业、中铁集团、北方工业、上汽集团

国航航空、海南航空、华住集团、华谊娱乐、湖南卫视

IBM、辉瑞制药、德意志银行、卡特彼勒、雀巢集团

三星集团、SK海力士、LG、松下、索尼、台积电