课程背景

从“中国制造”到“中国智造”已经是企业界的共识，而成功转型和打造自己的产品研发竞争力更是无数企业梦寐以求的目标。

但说易行难，产品研发作为产业价值链的最高端，犹如“皇冠上的明珠”，多少企业在摘取这颗明珠时步履维艰，企业在进行产品研发过程中，时时被这些问题所困扰：

研发体系犹如一个黑洞，投入了巨量的资源和资金后，能否研制出拳头产品只有天知道

产品研发进度和质量不可控，在产品没有真正出来之前，谁都不知道研发进展到什么程度了，什么时间产品能够上市，产品研发没有计划或计划根本不准

公司大量投入，刚刚培养出研发骨干和核心团队，就被竞争对手挖走，相应产品线崩溃或被迫取消

产品研发过于依赖骨干和个人，研发骨干能力强、花的心思多，产品质量和进度就比较好，如果研发骨干能力不强，或者状态不佳，产品就会出问题

产品经理/项目经理有职无权，难以调动相关资源

研发人员绩效考核没有依据，只能靠拍脑袋，全凭印象，没有建立工作标准

产品研发成为研发部门的事，而不是全公司的事，研发需要其他部门配合时问题多多，很难良好协作

想向产品研发搞得比较好的先进企业学习，并且引入IPD、CMMI等优秀体系，听了很多课，也看了很多书，但只能“知其然”而无法做到“知其所以然”，每个企业的产品类型、所在行业、面向客户、技术难度、竞争情况、所在产业链位置等都不相同，直接照搬先进企业的做法肯定会出问题，但如果不照搬，怎么做到针对本企业的情况量体裁衣？难有头绪

本课程就是针对解决以上问题而开发，怎么解决这些问题，最重要和根本的是应该建立起一种持续产生优秀产品，将产品成功从偶然变为必然的机制和土壤，也就是建立最适合企业情况，为企业量体裁衣而成的研发流程体系。

本课程以咨询式的培训方式为学员提供一个交互式的研讨环境，以研发流程体系构建为主线，分别介绍研发流程体系构建方法论、研发流程优化方法论、研发流程项目管理方法论，包括：流程体系规划十步法、工作坊流程设计法、流程优化十二步法等，让学员真正掌握研发流程体系构建的方法论和大量工具，课程中也会对领先的研发体系IPD作详细的介绍，并分享先进企业的流程体系案例、流程优化案例、流程工作的经验和教训等，同时，课堂穿插大量有针对性的案例练习和讲师点评，确保学员学习后能够构建起适合企业自身的研发流程体系。

本培训不是高大上理论的宣讲，而是定位于研发流程方法论的传授。且课堂所授方法论都是培训老师在多年工作、咨询实践中摸索出来并经过实践验证和检验的，能够保证拿来能用，用之见效，具有极强的实用性。

培训受众:

企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部等。

课程收益:

学员全面掌握研发流程体系和研发流程设计和优化的概念、方法和工具

学员学习业界先进企业的研发流程体系优化案例，并从中借鉴经验

学员现场完成研发流程体系构建和研发流程优化案例练习，真正掌握相应的方法和工具

学员对研发流程方面的问题和疑惑现场得到讲师解答

分享讲师多年研发管理和流程管理的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的产品研发流程管理思路

企业以最快捷最经济方式培养出内部流程专家

课程大纲：

一、案例研讨：

1、分析造成产品研发失败的原因是什么？

2、怎么真正解决产品开发失败的问题？

二、产品研发流程体系的价值

1、流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势

2、研发流程体系的价值

研发流程体系能够给企业带来什么价值？

——案例演练：实际感受研发流程带来的变化和价值

3、产品研发流程体系的特征

4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力

——研发体系典型流程问题分析

5、研发流程体系进阶：企业研发流程能力水平分级

三、构建产品研发流程体系

1、什么是研发流程体系

流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：流程体系LEVEL 0级、Level 1级、Level 2级的分类及特点、适用范围等

2、流程体系规划十步法

流程体系规划总体思路介绍、SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划、自上至下的流程体系规划、自下而上的流程体系规划

——案例分享：应用SIPOCO方法为某企业进行研发流程体系规划

——案例演练：构建某企业的研发流程体系

3、业界最佳研发流程体系——IPD流程体系介绍

IPD体系概览、PD体系核心思想、技术研发/产品开发/产品预研/技术预研等体系的相互关系；MM体系和IPD体系的衔接等；

4、IPD体系的本地化

分享讲师心得：IPD体系如何和企业的实际相结合，如何实现IPD体系的本地化，应从哪些纬度思考此问题

——案例分享：某大型企业IPD实施案例

四、研发流程设计与优化

1、流程的再认识

1.1流程的几大要素

流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素

——案例演练：流程要素分析练习

2、统一流程语言

业界最佳流程图示方法介绍

3、流程现状呈现——工作坊法

如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制

——案例演练：流程现状建模

4、研发流程优化

研发流程优化的原则和思路，研发流程优化具体工具和方法

4.1 流程浓缩优化法

4.2 流程分支设计优化法

4.3 流程工作坊优化法

4.4 ASME流程优化法

4.5 ESEIA 流程优化法

——案例分享：多个研发流程优化案例分享

5、研发流程优化十二步法介绍

——案例演练：研发流程优化练习

五、研发体系流程管理工作开展

1、研发体系流程工作的PDCA循环

2、研发体系流程项目管理

3、研发体系流程文化的构建

4、研发体系流程推进工作中的常见问题

如何获得其他部门对流程工作的支持，流程工作如何取得实效等

5、研发体系流程工作组织支撑

研发流程工作需要什么样的组织去支撑，流程人员的来源和素质要求，流程人员的职业发展道路

6、研发流程与IT化

六、研发流程长效机制构建

1、研发流程长效机制构建思路

2、研发流程长效机制构建

3、个人流程改善

学员互动：学员带来的问题流程研讨&流程问题答疑

备注：

我们不希望您不作任何准备就来听课，我们希望您能带来您在研发流程领域遇到的问题、困惑和难题，并且带来最少一个问题研发流程案例，培训中将安排专门互动时间，讲师将现场研讨问题研发流程并解答问题，以帮助学员尽快突破瓶颈，将流程工作做的有声有色。

张宝雷

讲师背景

讲师是一名实战型流程专家，具有深厚的流程知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事流程相关工作，并担任和流程相关的中高层管理岗位多年。

经历了华为公司IPD、CMM流程体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的流程变革，从而对流程体系变革有了较为深入的理解和把握，同时，在此过程中，和国际著名咨询公司长期共同工作的经历，也使理论水平和眼界有了极大的提高。

后又担任流程经理、质量总监、流程与IT总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的流程领域实践经验，对中国企业流程变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，完成了大量流程相关内训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司（其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括：某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司）提供了流程咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

主讲课程

《用流程支撑战略落地》

《流程体系规划与流程设计实战》

《IPDFSS——企业研发流程体系再造》

《流程成熟度进阶之路——从经验主导到行业标杆》

讲师专长

企业流程体系整体规划与再造；

企业关键流程诊断、再造、优化；

企业流程团队培养；

研发流程体系诊断、再造、优化；

部分客户

武汉长飞集团、新天科技、辉煌科技、苏州新锐集团、中石化南京研究院、西安开天铁路设备公司、五星食品集团、东北制药、华帝燃气、北车集团长春车辆厂、深圳燃气等

学员反馈

课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去；

案例演练紧密结合当前企业管理中的实际问题，培训效果显著直观；

讲师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多；

讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义；

讲课过程中，穿插了大量的实际案例，且有大量的练习，使课堂学习不但学到了方法，而且掌握了方法；

讲师课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。

咨询背景

案例一

客户介绍：

客户年销售额近百亿，在所在领域处于行业绝对龙头地位。

面临问题：

近年来，随着企业规模的不断扩大，业务持续扩张，企业现有的职能型组织架构已经逐渐不能满足公司发展的需要，体现在：企业部门墙问题逐渐凸显，各部门相互沟通不畅、扯皮问题时有发生，而且从高层视角看来，企业的执行力也受到了部门墙的影响，高层指令和想法经常无法落实，而企业面对市场竞争的敏感度和灵活度也有所下降。

解决方案：

讲师在深入企业进行了广泛、详细调研的基础上，基于客户的产品特点、商业模式、市场情况等因素考量，为客户设计了以事业部制运作为核心的组织架构变革方案，并在该方案获得董事会认可后，为企业事业部制运作规划和设计了全面的流程体系，并完成了相应流程的设计。

客户收益：

客户已经按照讲师设计的组织架构变革方案完成了事业部制变革，集团总部及各事业部已经按照讲师设计的流程体系运行了多年，除少数流程作了优化外，整体流程体系基本按照原设计的流程体系运作，企业销售额持续上升，企业管理层也感到内部管理有了很大提高。

案例二

客户简介：

客户为,上市公司，在所在领域具有巨大影响力。

面临问题：

随着企业的销售屡创新高,，人员持续增加，企业流程不健全的问题突显出来，企业各领域对员工个人能力/责任心的依赖过重，产品研发和现场工程实施质量的好坏很大程度上依赖于项目经理个人的责任心和能力，而物料体系在保证生产按时齐套和现场物资供应方面也存在很多问题。

为了解决以上这些问题，该客户进行了组织架构调整，并邀请本讲师进行相应的流程体系建设辅导。

解决方案：

1、讲师在深入了解了客户组织架构调整思路的基础上，基于对企业特点的把握，并结合业界最佳实践，帮助企业规划出了符合企业实际的流程地图，完成了企业流程体系的梳理和建设，并指导了众多流程的优化。

客户收益：

通过本期项目，客户获得如下收益：

一、完整的企业流程地图，帮助客户清晰和优化了组织架构调整的思路，并基于此进行了组织架构的再次微调

二、讲师帮助建立的流程体系，为企业各部门/岗位的工作提供了依据，保证了组织架构调整未对实际业务运作产生影响

三、通过流程体系建设，帮助企业将工作中积累的大量经验和教训落实到了流程中，减轻了企业对人的依赖；

四、通过本次项目的实施，客户流程团队基本掌握了流程设计的方法论，并通过实践，大幅提升了流程设计的水平和能力，为企业后续实现自我流程优化和完善奠定了基础。