培训受众:

企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部、研发骨干等。

课程背景：

随着公司研发团队的规模越来越大，研发的产品种类、类型、版本逐渐增加，必然面临产品经理的培养问题，因为产品经理是支撑公司产品体系和研发团队的最核心力量，是将公司产品研发能力转化为市场价值的直接主导者，因此产品经理个人及其所率领的团队往往决定了产品在市场上的竞争力，一个公司的产品经理团队则决定了该公司产品的竞争力，也在很大程度上决定了公司的命运。但目前国内成熟的产品经理凤毛麟角，如何培养产品经理，如何打造有战斗力的产品经理团队，是困扰许多管理者的难题。

本课程依托讲师多年产品经理工作经历（华为、金蝶等）及产品经理团队培养经验，从产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）来讲授，并分享了产品经理的选拔思路及产品经理的自我修炼心得，既可以帮助公司和研发高层更深入理解产品经理所需的知识结构、素质要求等，也能帮助产品经理建立起完整的知识体系。

课程收益:

1、全面、深刻理解产品经理所需的知识结构和产品经理绩效考核思路；

2、深入学习产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）

3、分享讲师产品经理成长心得；

4、分享中国优秀企业在产品经理培养及产品研发管理中的经验教训，学习业界最佳实践……

课程大纲

一、概述

1、产品经理岗位的组织基础：强矩阵式组织架构

2、产品经理的定位和价值

3、产品经理和项目经理的区别

4、产品经理的职责、权限

二、定方向——产品战略和产品规划

1、企业研发战略

企业研发有很多层次，包括：基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM，企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。

2、产品战略的选择

2.1 产品战略选择纬度

2.2 产品战略选择流程

——案例：华为早期的产品战略

——案例：苹果的智能手机产品战略

3、产品规划

3.1产品规划概述

产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列

产品V级版本、R级版本

产品规划、产品路标规划

产品路标规划图

产品线业务计划

产品规划的六大步骤

3.2产品规划之市场评估

市场分析和评估的内容

业务设计：如何赚钱

——案例：假想的智能手机市场评估

3.3产品规划之市场细分

市场细分：聚焦靶心

如何验证市场细分

——案例：假想的智能手机市场细分

3.4产品规划之组合分析

战略地位分析SPAN：找准定位

财务分析FAN：给未来算笔账

3.5产品规划之制订业务策略与计划

应用安索夫矩阵进行策略分析

细分市场业务策略：斗智斗勇

细分市场产品路标规划

细分市场产品族业务计划

3.6产品规划之制订产品线路标规划

组合决策标准

产品项目优先级排序：捡到篮子里的不都是菜

产品线路标规划

初始的产品开发项目任务书

——案例：某公司的产品路标规划

三、控过程——产品研发过程管理

1、为什么是流程——人治&法制孰优孰劣

2、流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势

3、流程的价值

流程能够给企业带来什么价值？

——案例演练：实际感受流程带来的变化和价值

4、市场驱动的产品开发流程特征及其力量

5、什么是流程体系

流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：企业级流程地图（LEVEL 0级）、业务域级流程地图（Level 1级）、业务模块级流程地图（Level 2级）

6、业界最佳实践——IPD流程体系介绍

7、研发流程体系进阶：企业研发流程能力水平分级

四、管团队——团队管控及绩效考核

1、团队组建

人从哪里来，选择什么样的人，产品开发团队PDT、项目开工会的准备及召集

2、 计划管理

2.1 三层计划体系

2.2 计划变更

3、基于价值链的研发KPI 指标设计

3.1 业界公司KPI 指标制定过程中的误区

3.2 如何从端到端的流程角度来设计研发的KPI 指标

3.3产品线KPI 指标制定的原则

3.4 产品线KPI 指标制定的方法

4、排排坐，分果果——绩效考核

5、项目总结会——完美的谢幕

6、产品经理常用管理方法

时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、AHP、5W2H、SMART

五、攻市场——产品上市管理

1、产品上市流程

2、产品上市策划

产品上市关键点控制：量产供应链准备、受控销售、售后团队培养、上市跟进、快速反应机制

3、新产品上市的“1-5-1”策略

——案例：产品销售的一纸禅

4、产品上市效果评估

六、拨算盘——产品开发的财务及成本管理

1、基础财务知识

2、与产品开发关联的财务及成本活动

3、产品经理的财务及成本活动

虚拟预算表的制作、产品成本基线定义

4、如何进行产品的综合经济成本控制

七、产品经理选拔、考核及激励

1、产品经理的素质模型

2、产品经理的来源及培养路径

3、产品经理的任职资格标准

——案例：《产品经理岗位能力评级表》

——案例：某公司《产品经理工作手册》

4、产品经理考核：一战定终身

八、产品经理自我修炼

1、调整心态

2、树立目标

3、思考、观察、交流

4、勤于实践

5、自我批评

6、积极学习

7、踏实沉淀

8、心胸、境界与个人修养

九、交流与互动

张宝雷

讲师背景

讲师是一名实战型流程专家，具有深厚的流程知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事流程相关工作，并担任和流程相关的中高层管理岗位多年。

经历了华为公司IPD、CMM流程体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的流程变革，从而对流程体系变革有了较为深入的理解和把握，同时，在此过程中，和国际著名咨询公司长期共同工作的经历，也使理论水平和眼界有了极大的提高。

后又担任流程经理、质量总监、流程与IT总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的流程领域实践经验，对中国企业流程变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，完成了大量流程相关内训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司（其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括：某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司）提供了流程咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

主讲课程

《用流程支撑战略落地》

《流程体系规划与流程设计实战》

《IPDFSS——企业研发流程体系再造》

《流程成熟度进阶之路——从经验主导到行业标杆》

讲师专长

企业流程体系整体规划与再造；

企业关键流程诊断、再造、优化；

企业流程团队培养；

研发流程体系诊断、再造、优化；

部分客户

武汉长飞集团、新天科技、辉煌科技、苏州新锐集团、中石化南京研究院、西安开天铁路设备公司、五星食品集团、东北制药、华帝燃气、北车集团长春车辆厂、深圳燃气等

学员反馈

课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去；

案例演练紧密结合当前企业管理中的实际问题，培训效果显著直观；

讲师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多；

讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义；

讲课过程中，穿插了大量的实际案例，且有大量的练习，使课堂学习不但学到了方法，而且掌握了方法；

讲师课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。

咨询背景

案例一

客户介绍：

客户年销售额近百亿，在所在领域处于行业绝对龙头地位。

面临问题：

近年来，随着企业规模的不断扩大，业务持续扩张，企业现有的职能型组织架构已经逐渐不能满足公司发展的需要，体现在：企业部门墙问题逐渐凸显，各部门相互沟通不畅、扯皮问题时有发生，而且从高层视角看来，企业的执行力也受到了部门墙的影响，高层指令和想法经常无法落实，而企业面对市场竞争的敏感度和灵活度也有所下降。

解决方案：

讲师在深入企业进行了广泛、详细调研的基础上，基于客户的产品特点、商业模式、市场情况等因素考量，为客户设计了以事业部制运作为核心的组织架构变革方案，并在该方案获得董事会认可后，为企业事业部制运作规划和设计了全面的流程体系，并完成了相应流程的设计。

客户收益：

客户已经按照讲师设计的组织架构变革方案完成了事业部制变革，集团总部及各事业部已经按照讲师设计的流程体系运行了多年，除少数流程作了优化外，整体流程体系基本按照原设计的流程体系运作，企业销售额持续上升，企业管理层也感到内部管理有了很大提高。

案例二

客户简介：

客户为,上市公司，在所在领域具有巨大影响力。

面临问题：

随着企业的销售屡创新高,，人员持续增加，企业流程不健全的问题突显出来，企业各领域对员工个人能力/责任心的依赖过重，产品研发和现场工程实施质量的好坏很大程度上依赖于项目经理个人的责任心和能力，而物料体系在保证生产按时齐套和现场物资供应方面也存在很多问题。

为了解决以上这些问题，该客户进行了组织架构调整，并邀请本讲师进行相应的流程体系建设辅导。

解决方案：

1、讲师在深入了解了客户组织架构调整思路的基础上，基于对企业特点的把握，并结合业界最佳实践，帮助企业规划出了符合企业实际的流程地图，完成了企业流程体系的梳理和建设，并指导了众多流程的优化。

客户收益：

通过本期项目，客户获得如下收益：

一、完整的企业流程地图，帮助客户清晰和优化了组织架构调整的思路，并基于此进行了组织架构的再次微调

二、讲师帮助建立的流程体系，为企业各部门/岗位的工作提供了依据，保证了组织架构调整未对实际业务运作产生影响

三、通过流程体系建设，帮助企业将工作中积累的大量经验和教训落实到了流程中，减轻了企业对人的依赖；

四、通过本次项目的实施，客户流程团队基本掌握了流程设计的方法论，并通过实践，大幅提升了流程设计的水平和能力，为企业后续实现自我流程优化和完善奠定了基础。