课程背景

研发项目管理是极具挑战性的一项工作，由于其管理对象、团队的复杂性，使得研发项目管理与其他领域的项目管理相比有着自身的特点。

研发项目经理需要面对市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……，这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

本课程从产品研发项目管理的过程入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。

讲师具有多年研发管理实践和咨询经验，与学员共同分析研发项目管理中的问题，着重培养学员的项目管理实战能力：针对研发项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程高屋建瓴、深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

培训收益

掌握研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

学习业界最佳的产品研发项目管理模式

掌握研发项目的需求管控和可行性评估方法和工具

掌握研发项目立项、计划制定、执行与控制的方法、工具和技术

掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

掌握WBS计划制定的方法、工具和技术

掌握研发项目沟通管理的技巧、方法和要点；

跟随国内顶级专家，分享实战经验与心得

课程大纲

一、项目和项目管理概述（1h）

项目的特征有哪些，如何界定项目？

项目管理的发展历程

项目管理的十大知识领域

项目的Q（质量）、C（成本）、T（进度）如何取得平衡？

案例研讨——产品研发项目的特点，及如何在产品研发项目中应用一般项目管理思想

二、产品研发项目需求管理（2h）

许多项目在立项时就已经注定了失败的命运，很大一部分原因在于项目的需求不清或需求已经超过项目组能力，因此，优秀项目经理需要做好的第一步就是管理好需求。

需求收集一般方法及其优劣点

如何开展需求采集

制定市场调研计划

组建市场调研团队

选择市场调研对象

拟制市场调研指引与调研提纲

客户访谈提问技巧

案例演练——客户需求调研

需求分析与整理

需求分析与整理过程

筛选出真实、可用的客户需求

进行客户需求分类排序

构建系统的、规范的需求管理工具--需求库

如何撰写市场需求文档：市场环境介绍（PESTEL）、竞争分析（SWOT）、目标客户群分析、客户需求描述

需求分解与分配

需求分解与分配过程

产品需求与客户原始需求的关系及转化

需求分解组合

需求分配

案例研讨——某企业市场需求说明书（MRD）和产品需求说明书（PRD）研讨

沙盘演练一（０.５Ｈ）：

1、确定贵公司一个研发项目，各组选择其中一个关键需求点

2、以该需求点演练需求的收集、分析、筛选、分解和整合

备注，需提前做如下准备：

１）确定 公司已经立项并完成需求收集的研发项目一个

２）每组确定该项目的一个关键需求点作为研讨内容

３）各组确定的关键需求点的客户原始需求资料

４）针对各组选择的需求点，各组应有人能代表客户

三、产品研发项目目标管理（1h）

许多项目的失败不是由于项目经理不努力，而是由于项目被赋予了根本不可能完成的目标，所以，作为一名优秀的项目经理，遇到这种项目时，你的职责不是硬着头皮背黑锅，而是有理有据的指出问题，并为项目争取到合理的目标，这将是研发项目成功的前提。

产品研发项目可行性分析纬度和方法

产品研发项目目标确定（SMART）

产品研发项目立项评审组织和流程

四、产品研发项目启动（1h）

每一个成功的产品研发项目，都拥有完美的启动阶段，而每一个失败的项目，它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。

研发项目应在什么时机启动？

如何拟定研发项目任务书？

案例研讨——研发项目任务书示例

如何选择合适的研发项目过程

如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？

如何组建项目团队？

如何在启动阶段获得相关方的承诺？

构建配置管理环境和工作目录

怎样开好项目开工会

如何动员项目成员的积极性？

如何获得相关方的承诺与支持？

邀请高层领导参加么？

开工会后的活动安排

研讨——启动阶段需要制定细致完整的项目计划么？

沙盘演练二（０.３Ｈ）：

1、针对选定的研发项目，确定本项目的关键成功因素

2、识别选定研发项目的关键研发活动和关键路径，完成研发流程针对本项目的流程裁减

备注，需提前做如下准备：

１）公司产品研发流程体系

２）公司流程裁减操作指导书

３）各组应有人对选定项目有深入了解

五、产品研发项目计划制定（2h）

项目计划是项目管理的核心，没有项目计划，就谈不上项目管理。

制定项目计划的基本原则

研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？

项目进度计划制定的过程

确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系

如何分解任务活动——活动定义（WBS）

WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）

如何进行活动排序（PERT）

案例演练——路易十四的城堡地牢

项目规模、工作量与工期估计方法

三点估计法、类比、参数、功能点等方法

重点讲解：专家估计法——宽带Delphi

任务工期的估计和计算

PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

练习——识别关键路径

如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析

制定进度计划

如何设置里程碑，里程碑的作用和意义

沙盘演练三（０.5Ｈ）：

1、针对选定的研发项目，确定项目的里程碑点

2、完成该研发项目的 WBS计划制定

备注，需提前做如下准备：

１）公司WBS 计划模板

２）公司评审规范

３）各组应有人对选定项目有深入了解

六、产品研发项目执行监控与收尾（1.5h）

好的设计图纸不代表宏伟的大厦，要完成项目目标，还需要严格的计划实施，并及时处理项目执行过程中的各种偏差，确保项目计划的完成及项目最终成功。

研发项目计划控制过程中常见问题

项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现

计划的分层实施与分层控制

如何进行项目的度量与数据分析

进度偏差与工期偏差的计算与衡量

成本偏差的度量与控制

质量指标的采集与设定

里程碑管理：

里程碑总结

里程碑报告

里程碑会议

项目报告：

周/双周报

月度报告

阶段里程碑报告

过程审计与QA质量报告

变更控制：偏差申请、变更跟踪

项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

决策评审与例外管理

非正式监控

七、结构化产品研发流程（2h）

用好了产品研发流程，它将是项目经理的好帮手，用不好它，它将成为项目经理的羁绊。

什么是结构化产品研发流程？

研发流程与研发项目管理的关系，项目经理怎么用好研发流程

最佳研发流程体系——IPD研发体系介绍

研发流程设计和优化基础知识

沙盘演练四（０.5Ｈ）：

1、使用工作坊法完成贵公司某一研发流程的现状呈现

2、使用多种流程优化方法完成研发流程的优化

备注，需提前做如下准备：

１）公司某 研发流程（三级流程 ）相关文件 （流程图，流程文件）

２）要求各组有 深入了解该研发流程实际业务运作的人员

八、产品研发沟通管理（2h）

项目经理最主要的职责，不在于管理，而在于沟通，而研发团队更要强调沟通，沟通做好了，产品研发就成功了一大半。

沟通的障碍

倾听的技巧

人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

如何识别人际风格类型？

人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

如何激励不同人际风格的人？

人际风格与管理风格

管理沟通行为的方法

怎样自我调整人际风格?

沙盘演练五（０.5Ｈ）：

1、选定研发项目的关系人识别

2、选定研发项目的关系人关注重点识别

3、选定研发项目关系人的沟通风格识别

4、制定选定研发项目的沟通计划

备注，需提前做如下准备：

1、各组需有人对选定项目有深入了解

张宝雷

讲师背景

讲师是一名实战型流程专家，具有深厚的流程知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事流程相关工作，并担任和流程相关的中高层管理岗位多年。

经历了华为公司IPD、CMM流程体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的流程变革，从而对流程体系变革有了较为深入的理解和把握，同时，在此过程中，和国际著名咨询公司长期共同工作的经历，也使理论水平和眼界有了极大的提高。

后又担任流程经理、质量总监、流程与IT总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的流程领域实践经验，对中国企业流程变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，完成了大量流程相关内训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司（其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括：某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司）提供了流程咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

主讲课程

《用流程支撑战略落地》

《流程体系规划与流程设计实战》

《IPDFSS——企业研发流程体系再造》

《流程成熟度进阶之路——从经验主导到行业标杆》

讲师专长

企业流程体系整体规划与再造；

企业关键流程诊断、再造、优化；

企业流程团队培养；

研发流程体系诊断、再造、优化；

部分客户

武汉长飞集团、新天科技、辉煌科技、苏州新锐集团、中石化南京研究院、西安开天铁路设备公司、五星食品集团、东北制药、华帝燃气、北车集团长春车辆厂、深圳燃气等

学员反馈

课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去；

案例演练紧密结合当前企业管理中的实际问题，培训效果显著直观；

讲师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多；

讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义；

讲课过程中，穿插了大量的实际案例，且有大量的练习，使课堂学习不但学到了方法，而且掌握了方法；

讲师课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。

咨询背景

案例一

客户介绍：

客户年销售额近百亿，在所在领域处于行业绝对龙头地位。

面临问题：

近年来，随着企业规模的不断扩大，业务持续扩张，企业现有的职能型组织架构已经逐渐不能满足公司发展的需要，体现在：企业部门墙问题逐渐凸显，各部门相互沟通不畅、扯皮问题时有发生，而且从高层视角看来，企业的执行力也受到了部门墙的影响，高层指令和想法经常无法落实，而企业面对市场竞争的敏感度和灵活度也有所下降。

解决方案：

讲师在深入企业进行了广泛、详细调研的基础上，基于客户的产品特点、商业模式、市场情况等因素考量，为客户设计了以事业部制运作为核心的组织架构变革方案，并在该方案获得董事会认可后，为企业事业部制运作规划和设计了全面的流程体系，并完成了相应流程的设计。

客户收益：

客户已经按照讲师设计的组织架构变革方案完成了事业部制变革，集团总部及各事业部已经按照讲师设计的流程体系运行了多年，除少数流程作了优化外，整体流程体系基本按照原设计的流程体系运作，企业销售额持续上升，企业管理层也感到内部管理有了很大提高。

案例二

客户简介：

客户为,上市公司，在所在领域具有巨大影响力。

面临问题：

随着企业的销售屡创新高,，人员持续增加，企业流程不健全的问题突显出来，企业各领域对员工个人能力/责任心的依赖过重，产品研发和现场工程实施质量的好坏很大程度上依赖于项目经理个人的责任心和能力，而物料体系在保证生产按时齐套和现场物资供应方面也存在很多问题。

为了解决以上这些问题，该客户进行了组织架构调整，并邀请本讲师进行相应的流程体系建设辅导。

解决方案：

1、讲师在深入了解了客户组织架构调整思路的基础上，基于对企业特点的把握，并结合业界最佳实践，帮助企业规划出了符合企业实际的流程地图，完成了企业流程体系的梳理和建设，并指导了众多流程的优化。

客户收益：

通过本期项目，客户获得如下收益：

一、完整的企业流程地图，帮助客户清晰和优化了组织架构调整的思路，并基于此进行了组织架构的再次微调

二、讲师帮助建立的流程体系，为企业各部门/岗位的工作提供了依据，保证了组织架构调整未对实际业务运作产生影响

三、通过流程体系建设，帮助企业将工作中积累的大量经验和教训落实到了流程中，减轻了企业对人的依赖；

四、通过本次项目的实施，客户流程团队基本掌握了流程设计的方法论，并通过实践，大幅提升了流程设计的水平和能力，为企业后续实现自我流程优化和完善奠定了基础。