课程大纲

一、产品战略和产品定位

1、企业战略与产品战略

2、明确产品战略

找准企业基因

宏观市场分析

客户群体分析

竞争环境分析

技术路线分析

产品战略形成与验证

案例分析——华为公司的产品战略

3、产品定位

定位理论概述

企业行业地位与定位理论的匹配：不同级别企业如何应用定位理论

定位理论实践：正面强攻、侧面迂回与本地化

案例分析——加多宝的产品定位之路与两次变身

二、产品规划

1、产品规划概述

产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列

产品V级版本、R级版本

产品规划、产品路标规划

产品路标规划图

产品线业务计划

产品规划的六大步骤

2、产品规划之市场评估

市场分析和评估的内容

业务设计：如何赚钱

3、产品规划之市场细分

市场细分：聚焦靶心

如何验证市场细分

4、产品规划之组合分析

战略地位分析SPAN：找准定位

财务分析FAN：给未来算笔账

5、产品规划之制订业务策略与计划

应用安索夫矩阵进行策略分析

细分市场业务策略：斗智斗勇

细分市场产品路标规划

细分市场产品族业务计划

产品规划之制订产品线路标规划

组合决策标准

产品项目优先级排序：捡到篮子里的不都是菜

产品线路标规划

初始的产品开发项目任务书

案例分析——某公司的产品路标规划

三、产品规划的落地

1、产品规划的组织保障

IPD模式下产品规划的组织形式

IPMT的构成及职责

PMT的构成及职责

IPMT、PMT设置方式和利弊分析

2、产品规划的流程保障

产品研发流程体系

业务决策与技术决策

产品上市与”产品一纸禅“

产品生命周期维护与产品运营

3、产品规划与产品经理

产品经理的概念与职责

产品经理的选拔

产品经理的自我修炼

四、产品需求概述

1、需求管理的相关概念

客户

客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户

市场角度看需求

WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求

研发角度看需求

产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求

需求的瀑布原理、跷跷板原理

案例分析——对马斯洛五层次需求的思考

2、需求的分类和分层

产品需求链：业务需求->用户需求->客户需求->市场需求->产品族需求->产品包需求->产品需求规格->产品总体设计

需求的三个层次：被动型->主动型->领先型

3、产品需求工程

产品需求开发：获取->分析->规格化->验证

产品需求管理：基线化->需求跟踪->需求变更->需求状态管理

需求开发与需求管理的有机融合

4、需求管理（mm）流程和产品研发体系的关系

需求管理（MM）流程介绍

案例分享——某公司MM流程

MM流程在整个产品研发流程体系中的位置

五、客户需求收集

1、建立客户需求收集机制

客户需求收集流程：客户->关注点->需求

客户需求收集的组织支撑：分布式组织与集中式组织的利弊分析

客户需求收集的工具支撑：选用商业工具还是自定义开发

客户需求收集的激励措施：职责、考核与激励

2、识别有效客户

识别目标客户群与市场细分

客户购买途径逆推分析

客户与产品生命周期

如何跨越鸿沟：创新者、早期接收者、前期主流客户、后期主流顾客、落伍者及应对

识别重要客户

案例演练——某产品客户分析及购买决策模型分析

3、客户深入分析——如何进一步“聚焦”

客户购买决策模型分析

客户购买行为模式分析7Os-6W1H

干系人分析: 全面了解客户

客户决策影响分析

客户关注点分析: 角色与兴趣点的匹配

4、需求收集的准备

需求收集的准备工作: 锁定对象->问题设计（IHP）->方法选择（$APPEALS）

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

客户需求收集的 “挖金矿模型”——方向、时机与方法

制定需求收集的实施计划

5、需求收集的常用方法详解

问卷调查法

客户访谈法：七步成诗

“焦点小组”群组访谈

标杆分析法

市场原型法与技术原型法分析

6、需求收集的输出：客户需求收集模板

案例分析——某公司单项需求描述要素讲解

7、需求收集小技巧

需求陈述五原则

“倾听”的技巧

如何让客户“输出”、真正理解客户的意图、聚焦期望而非问题

“诉说”的技巧

询问而非推销、探究原因而非简单问题、找到相互关联、找到根本因素

8、真正理解客户的意图

“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求

“客户的一天”：展现客户特征、困惑、渴望

案例分析——听筒10米长的电话机

案例演练——客户需求挖掘演练

六、产品需求分析

1、产品开发体系中的需求工程

需求链：市场需求->产品包需求->设计需求->子系统需求->模块需求->模块实现

产品开发模式：瀑布模型、螺旋模型

2、从产品包需求到产品概念

定义产品包需求：需求分类方法（KJ亲和图法、KANO矩阵）

将市场需求转化为产品包需求

案例分析——某产品原始需求如何转化为产品包需求

3、关注内部需求

DFX（DFT、DFM、DFA等）

RAS（可靠性、可用性、可维护性等）

案例分析——DFX、RAS 需求规范

4、形成产品包需求文档

需求冲突与解决

业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）

需求（群）权重设置方法（AHP）

产品概念确定的7个核心法则

案例分析——某公司产品包需求模板

5、产品包需求质量关

产品包需求评审Checklist

高质量产品包需求的标准

关注不必要的镀金需求

6、产品包需求转化为设计需求（系统需求）

系统需求分析工具：用例和场景法（动态需求分析模型）

案例分析——某产品包需求转化为设计需求

设计需求分析工具：QFD（质量功能展开）

案例分析——某产品QFD分解展开

案例演练——QFD分解演练

7、设计需求的特点和要求

8、系统工程

案例分析——人类飞行的梦想：从伊卡洛斯到莱特兄弟

9、系统分析与设计方法

系统分析与设计方法1：三个视图：操作视图/行为视图/用户视图、功能视图、物理视图/实体视图

系统分析与设计方法2：综合模型SAD/OO

七、需求分解分配和系统设计

1、需求分解分配过程

2、结构化分析的方法和过程

3、功能分解

功能分解的要点讲解

功能分解工具1：系统框图法

功能分解工具2：功能流图法（FFBD）

功能分解工具3：数据流图、实体关系图、状态迁移图

案例分析——功能分解工具应用案例

4、建立物理架构（系统架构）

建立物理架构（系统架构）需要考虑的要点讲解

物理架构工具1：系统框图法（物理框图法）

物理架构工具2：层次结构图HD、物理层次图PBS

5、需求分配

需求分配需要考虑的要点讲解

需求分配的步骤

需求分配表RAS

八、需求发掘案例分享

1、亚马逊KONDLE：最棒的电子书如何问世，为什么索尼失败了

2、美国交响乐团：真正促使你决定去听音乐会的是乐团演奏水平吗？

3、ZIPCAR：在人人有车的美国，打造租车明星产品

4、Nespresso：试错中成长起来的明星产品

案例演练——通过上述案例，我们懂得了什么？

张宝雷

讲师背景

讲师是一名实战型流程专家，具有深厚的流程知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事流程相关工作，并担任和流程相关的中高层管理岗位多年。

经历了华为公司IPD、CMM流程体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的流程变革，从而对流程体系变革有了较为深入的理解和把握，同时，在此过程中，和国际著名咨询公司长期共同工作的经历，也使理论水平和眼界有了极大的提高。

后又担任流程经理、质量总监、流程与IT总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的流程领域实践经验，对中国企业流程变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，完成了大量流程相关内训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司（其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括：某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司）提供了流程咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

主讲课程

《用流程支撑战略落地》

《流程体系规划与流程设计实战》

《IPDFSS——企业研发流程体系再造》

《流程成熟度进阶之路——从经验主导到行业标杆》

讲师专长

企业流程体系整体规划与再造；

企业关键流程诊断、再造、优化；

企业流程团队培养；

研发流程体系诊断、再造、优化；

部分客户

武汉长飞集团、新天科技、辉煌科技、苏州新锐集团、中石化南京研究院、西安开天铁路设备公司、五星食品集团、东北制药、华帝燃气、北车集团长春车辆厂、深圳燃气等

学员反馈

课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去；

案例演练紧密结合当前企业管理中的实际问题，培训效果显著直观；

讲师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多；

讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义；

讲课过程中，穿插了大量的实际案例，且有大量的练习，使课堂学习不但学到了方法，而且掌握了方法；

讲师课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。

咨询背景

案例一

客户介绍：

客户年销售额近百亿，在所在领域处于行业绝对龙头地位。

面临问题：

近年来，随着企业规模的不断扩大，业务持续扩张，企业现有的职能型组织架构已经逐渐不能满足公司发展的需要，体现在：企业部门墙问题逐渐凸显，各部门相互沟通不畅、扯皮问题时有发生，而且从高层视角看来，企业的执行力也受到了部门墙的影响，高层指令和想法经常无法落实，而企业面对市场竞争的敏感度和灵活度也有所下降。

解决方案：

讲师在深入企业进行了广泛、详细调研的基础上，基于客户的产品特点、商业模式、市场情况等因素考量，为客户设计了以事业部制运作为核心的组织架构变革方案，并在该方案获得董事会认可后，为企业事业部制运作规划和设计了全面的流程体系，并完成了相应流程的设计。

客户收益：

客户已经按照讲师设计的组织架构变革方案完成了事业部制变革，集团总部及各事业部已经按照讲师设计的流程体系运行了多年，除少数流程作了优化外，整体流程体系基本按照原设计的流程体系运作，企业销售额持续上升，企业管理层也感到内部管理有了很大提高。

案例二

客户简介：

客户为,上市公司，在所在领域具有巨大影响力。

面临问题：

随着企业的销售屡创新高,，人员持续增加，企业流程不健全的问题突显出来，企业各领域对员工个人能力/责任心的依赖过重，产品研发和现场工程实施质量的好坏很大程度上依赖于项目经理个人的责任心和能力，而物料体系在保证生产按时齐套和现场物资供应方面也存在很多问题。

为了解决以上这些问题，该客户进行了组织架构调整，并邀请本讲师进行相应的流程体系建设辅导。

解决方案：

1、讲师在深入了解了客户组织架构调整思路的基础上，基于对企业特点的把握，并结合业界最佳实践，帮助企业规划出了符合企业实际的流程地图，完成了企业流程体系的梳理和建设，并指导了众多流程的优化。

客户收益：

通过本期项目，客户获得如下收益：

一、完整的企业流程地图，帮助客户清晰和优化了组织架构调整的思路，并基于此进行了组织架构的再次微调

二、讲师帮助建立的流程体系，为企业各部门/岗位的工作提供了依据，保证了组织架构调整未对实际业务运作产生影响

三、通过流程体系建设，帮助企业将工作中积累的大量经验和教训落实到了流程中，减轻了企业对人的依赖；

四、通过本次项目的实施，客户流程团队基本掌握了流程设计的方法论，并通过实践，大幅提升了流程设计的水平和能力，为企业后续实现自我流程优化和完善奠定了基础。