任务背景：

您是 SO 公司的一名研发部门负责人，SO 公司作为一家纵横商界二十余年的企业，一 度在行业内居于龙头地位。时代发展，世事变迁，创业公司在行业内层出不穷，却难有一家 能撼动 SO 这棵大树。

近两年，一匹叫做 TZR 的黑马横空出世，两年间竟然蚕食了一块不小的市场份额，更有 甚者，他们在三个月前推出的一款 app 竟然成为网红产品，被消费者追捧。

SO 公司高层终于坐不住了，经过研究，决意调整业务重心，迭代现有产品，并且研发 出比竞品更好用的应用系统。

适合对象：

企业在岗中高层管理者，新任中高层管理者，中高层管理岗位后备培养者。

课程纲要：

课程导入：

管理者角色认知1. 管理体验活动

2. 管理者的角色与作用

2.1 高层管理者

2.2 中层管理者

2.3 基层管理者

3. “四好管理者”模型

4. 教学案例 ：《 SO 公司的变革》

讲师讲授

体验活动

小组讨论

第一单元：盯好战略 -战略 1. 预习案例研讨《 好同学的内参》

2. 战略六步法

2.1 洞察变化（ 案例练习）

2.2 明确意图（ 案例练习）

2.3 识别障碍（ 案例练习）

2.4 聚焦创新（ 案例练习）

2.5 培养能力（ 案例练习）

2.6 加快行动（ 案例练习）

3. 检验案例研讨《 上级的新指示》

讲师讲授

案例研讨

案例练习 工具：

《 战 略 承 接 自 检 表》

第二单元：构好图 -规划 1. 预习案例研讨《 变革前夜》

2. 麦肯锡 7S 模型

2.1 战略（ 案例练习）

2.2 结构（ 案例练习）

2.3 制度（ 案例练习）

2.4 风格（ 案例练习）

2.5 人才（ 案例练习）

2.6 技能（ 案例练习）

2.7 共同价值观（ 案例练习）

3. 检验案例研讨《 一致性的塑造》

讲师讲授

案例研讨

案例练习 工具：

《 管 理 规 划 自 检 表》

第三单元：搭好班子 -组织 1. 预习案例研讨《 合适的任务负责人》

2. 人岗匹配

3. 人才识别

3.1 SOS 模型

3.2 练习

4. 人才招募

4.1 建立标准

4.2 筛选简历

4.3 精准面试

4.4 录用决策

5. 检验案例研讨《 变化中的抉择》

讲师讲授

案例研讨

工具练习 工具：

《 人才识别 SOS模型》

第四单元：做好事 -执行 第一节： 目标1. 预习案例研讨《 新技术的取舍》

2. 目标源自战略

3. 目标的三个共同

4. 目标设定的程序

5. 目标设定的 SMART 原则

6. 战略性目标领域

7. 检验案例研讨《 目标怎么订》

讲师讲授

案例研讨

工具练习 工具：

《 平衡计分卡》

课程纲要：第二天

培训时段 培训模块 内容要点 学习方法

第二节： 委派1. 预习案例研讨《 技术交底》

2. 为何委派

2.1 委派的利益

2.2 委派的标准

2.3 委派的时机

3. 委派什么

3.1 案例练习

3.2 委派的四种工作类型

3.3 委派的原则

4. 委派给谁

4.1 案例分析

4.2 选择委派对象的原则

4.3 委派路径

5. 如何委派

5.1 长官型委派

5.2 师傅型委派

5.3 教练型委派

5.4 放飞型委派

5.5 委派沟通流程

5.6 委派练习

6. 检验案例研讨《 技术联动系统》

讲师讲授

案例研讨

角色演练 工具：

《 情 境 式 委 派 模 型》

第三节： 辅导1. 预习案例研讨《 下属 J 的越级沟通》

2. 辅导的类型

3. 辅导流程

3.1 开宗明义

3.2 澄清原委

3.3 探索思路

3.4 共创方案

3.5 总结鼓励

4. 辅导技巧

4.1 肯定鼓励

4.2 聆听回应

4.3 提问启发

4.4 坦诚分享

4.5 鼓励支持

5. 角色演练

6. 检验案例研讨《 效率超高的下属 J》

讲师讲授

案例研讨

角色演练 工具：

《 高 效 辅 导 五 五 模型》

第四节： 激励1. 预习案例研讨《 来自老板的表扬》

2. 需要被激励的员工表现

2.1 信心不足

2.2 动力不足

2.3 案例学习

3. 针对信心的四步激励法

3.1 简化标准

3.2 行为示范

3.3 鼓励尝试

3.4 肯定小胜

4. 针对动力的四步激励法

4.1 强化动机

4.2 发挥优势

4.3 委以重任

4.4 塑造文化

5. 激励练习

6. 激励工具： 激励百宝箱

投入产出比最大的激励方法

7. 检验管理研讨《 同事间的帮助》

讲师讲授

案例研讨

小组讨论 工具：

《 激励百宝箱》

第五节： 评估1. 预习案例研讨《 绩效考核》

2. 绩效管理循环

3. 评估的目的

4. 评估的准备工作

5. 评估面谈的步骤

6. 与不同员工的面谈技巧

6.1 优秀员工

6.2 达标员工

6.3 不达标员工

7. 检验案例研讨《 老员工的绩效评估》

讲师讲授

案例研讨

角色演练 工具：

《 评 估 面 谈 准 备 表》

第六节： 复盘1. 预习案例研讨《 成功之后》

2. 复盘是什么

3. 为什么要复盘

4. 如何复盘

4.1 复盘循环圈

4.2 案例学习

5. 复盘注意事项

讲师讲授

案例研讨

案例学习 工具：

《 复盘循环圈》

课程总结 1. 课程要点回顾

2. 训后改善计划工具：

《 训 后 改 善 计 划 表》

任亭宇

【职业经历】

任老师拥有十九年培训经验，曾先后任职于世界500强电子企业、美资消费品企业和国内著名企业，负责全国培训管理工作，长期从事企业大学、培训体系、领导力及专业力方面的研究。

基于长期对企业领导力的研究，及对各类客户的教练与顾问，任老师对于管理技能培养、沟通影响力提升、激发内在能量等领域拥有较深厚造诣。同时，长期的企业培训管理及实战经验，使得任老师对于企业讲师队伍的建立、培养和管理，以及如何帮助企业打造自己的培训体系和人才发展体系有独到的见解，并已经帮助多家企业实现了突破。

任老师非常注重个人修炼，无论专业素养还是人格都极具魅力，深受学生爱戴。

【专业领域】

帮助个人以价值观为核心加强对自我、对他人、对团队、对企业的领导能力；

帮助组织以文化为核心加强对员工自动自发精神的激发和对系统流程工具的优化。

【培训优势】

19年培训阅历的积累，对于培训过程中各种实际问题的拆解拥有丰富经验

DDI、Achieve Global、New Leaders、HPO等国际级专业培训机构的认证讲师

善于调动学员的学习积极性，掌控现场能力强

风格务实，以学习结果为导向

【服务企业】

IT电子类：SONY、LG、三星、宏碁、联想、清华同方、西安协同、海尔……

互联网类：搜狐、搜狗、新浪、51Talk……

消费品类：安利（中国）、李宁、蒙牛、九牧王、卡玛……

工业品类：宝马、奔驰、北汽、重庆长安、中轻总公司、龙马集团、三鑫……

房地产类：海纳集团、荣盛集团……

其它类别：计算机世界、益普索（中国）、北大青鸟、宝迪沃集团、金融街控股……